透过华为战略管理BLM和BEM模型，看华为如何100%完成3次战略转型.pdf_BEM模型绩效资源-CSDN文库

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透过华为战略管理 BLM 和 BEM 模型，看华为如

何 100%完成 3 次战略转型

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大家好。非常荣幸能够在华夏基石思享会的平台上与各位企业家进行交流和沟通。

我在硕士毕业之后进入到港湾网络，跟着李一男做了大概六年的时间，分别负责过研发和产

品行销。

2006 年，随着华为大规模并购的开始，我转入华为公司，从事与战略规划相关的工作。

2016 年，我从华为正式离职，创办了腾股创投。

2017 年，加入华夏基石公司，任华夏基石企业战略并购研究咨询中心总经理。

在华为工作期间，我主要从事面向中国电信的战略规划工作。这部分工作的主要内容，首先

包括对整个行业趋势、产业趋势的清晰洞察，具体涵盖了行业的价值转移趋势，电信运营商

在未来五年的转型方向，以及它在转型的过程当中会产生哪些痛点，会产生哪些机会等等。

其次，我们需要对竞争对手在未来五年的发展战略有足够的了解，并基于这些战略做出相应

的应对措施，包括如何牵引公司的研发，使之能够抓住机会，能够在相应的时间推出相应产

品，提出能够满足客户需求的，充满竞争力的产品解决方案等等。

那么，借助于华夏基石的平台，我希望能够把我十几年来在企业的一些优秀实践带给更多的

上市公司和准上市公司，并希望在与各位企业家交流与碰撞的过程中实现智力与资本的结

合。

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一、战略目标取决于关键任务达成

我们今天主题是战略，因此，首先要清晰，什么是战略？

首先，我们认为，战略是有限资源下的取舍。迈克尔·波特对战略的定义是，以竞争定位为

核心，对经营活动进行取舍，建立符合本企业的独特的适配。

我接触过很多上市公司、准上市公司或者是非上市公司的老板，其中有相当一部分人认为，

战略是非常务虚的。但事实上，战略既包括务虚的部分，同时也包括一些非常实际的内容。

比如，当一个企业的战略包括了未来五年的行动路径，并且对这五年的关键任务做出了规

划，甚至能够把当前任务分解到各组织的 KPI 当中去，分解到各高管的 BLM 当中去的时候，

当这家公司未来战略目标的实现完全取决于这些关键任务能否达成的时候，那么可以认为，

这一战略是非常实际的。

同时，在战略正确的情况下，精准的战术+严格的执行能够使一个企业的发展达到事半功倍

的效果；反之，当战略产生失误，战术越成功，执行越有效，其最终的结果可能会越糟糕。

企业不但不能够达成所期望的目标，而且会为客户带来重大的负面影响，更严重者则会全军

覆没。

二、华为的三次战略转型

在华为的发展历程当中，在其历次的战略制定与调整当中，“活下去”是华为始终坚持的最

高目标，但它同时也是华为战略目标的最低标准。因为，只有活下去，企业才有机会寻求更

好的发展。如果企业连活着都成为问题，那么所谓的发展都是空谈。

同时，任总强调，没有正确的假设就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思

想；没有正确的思想就没有正确的结论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。对战略而

言，一定是基于对未来的大胆假设，才能够制定出合理的行动路径以及战略目标。

事实上，华为公司也并非没有出现过战略失误。但是，围绕以客户为中心的服务理念，通过

一定的反馈机制，华为所有的动作都能够从客户层面迅速被反馈回来。并且，这种反馈能够

直接到达集团层面，有利于高层对战略做出迅速的调整。这是华为始终能够以客户为中心驱

动公司运营的一个重要原因。

在华为看来，战略所要解决的是“做正确的事”，而战术解决的一定是“正确地做事”，因

此我们说，首先一定要解决做正确的事，并坚定地沿着这个方向走，才能够达成最终的目

标。

但是，我们接触了很多中小板、创业板或新三板等上市公司老板，发现大家往往两种思维的

误区：

第一，战略是老板一个人制定的，没有通过组织或系统的研讨就得出结果。

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