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华为引进的IBMBLM模型.pdf
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IBM 的 BLM 简介
1.IBM 的 BLM 简介
IBM 的“业务领先模型 ”(BLM,BusinessLeadership Model )是一个完整的战略
规划方法论。
这套方法论是 IBM 在 2003 年的时候,和美国某商学院一起研发的。
后来,这个方法论成为 IBM 公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统
一的战略规划方法。
业务领导模型分为三部分,最上面是领导力,公司的转型和发展归根结底在内
部是由企业的领导力来驱动。
下面的两部分被称为战略和执行,一个好的战略设计自然会包含两部分,要有
好的战略设计,同时要有非常强的执行,没有好的执行,再好的战略也会落
空,但执行不是空谈,执行是需要具体内容来进行制成的。
2.BLM 八个黄金准则
BLM 认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面,分
别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人
才和正式组织等。
第一,战略意图是战略思考的起点,同时按照业界广泛采用的 SMART 原则,
设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划,起始于好的战略意图的陈述
和战略目标的表达,这是战略规划的第一步。
第二,市场洞察力决定了战略思考的深度,其目的是为了清晰地知道未来的机
遇和企业可能碰到的挑战与风险,理解和解释市场上正在发生着什么,以及对
公司未来的影响。
IBM 在 20 世纪 90 年代的战略转型得以开展,正是围绕郭士纳对两个市场机会
的深刻洞察:即服务业务在 IT 行业的巨大前景和对整合 IBM 资源的重要意
义,以及网络化的电子商务模式使 IBM 有可能超越微软和英特尔主宰的个人电
脑时代,重新回的 IT 行业的中心。
第三,把创新作为战略思考的焦点,其目的是为了捕获更多的思路和经验。好
的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验,而不是独立于市场之外的闭
门造车。
第四,战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资
源,创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题:新的业
务设计能否建立在现有能力基础上 ;否则,能否获得所需要的新能力。
第五,关键任务的设定统领执行的细节。关键任务是联接战略与执行的轴线
点,给出了执行的关键任务事项和时间节点,并对企业的流程改造提出了具体
的要求。
第六,正式组织是执行的保障。在展开新业务的时候,一定要舍得投入人力和
资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否
则执行的结果往往会大打折扣。
第七,人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述,以及获得、
培养、激励和保留人才的措施。
第八,氛围与文化。常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权
式,在知识密集型经济时代,大多数成功转型的企业,最终都逐渐形成了开
放、授权、共享的氛围和文化。
3.华为如何引进 BLM 模型
提问:人力资源工作如何更好地支撑业务战略?如何解决业务管理与人力资源
管理两张皮的问题?
李山林:以前各部门的业务战略规划讨论后,往往束之高阁了,怎么落实是缺
失的。而且以前制定战略的时候,人力资源是不被邀请的。唯一参与的是,有
时候在业务战略里需要补充 1-2 页人力资源规划,也就是说, HR 来填个空就
行了。(注:李山林系华为人力资源委员会委员,也是华为引入 HRBP 体系的
功勋)
在销服体系和 IBM 合作领导力项目的时候, IBM 给华为介绍过 BLM 模型(业
务领先模型 Business Leadership Model ),它左半部分是我们都熟悉的 VDBD
模型(基于价值驱动的业务设计);右半部分则是把战略制定和战略执行一起
系统考虑的工具。
这个工具,系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。
要保证战略执行,组织是否有效匹配战略?人才的数量和质量是否匹配战略需
求?文化和氛围方面是否支撑战略?也包括激励是否能有效促进战略的实施?
当我们看到这个工具的时候,发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失,
促进业务和人力资源战略的有效连接,于是将 BLM 模型引入到研发并推广。
人力资源工作产生效果需要时间,需要前瞻性地考虑业务战略对人力资源管理
的需求,主动和业务需求对接,主动思考如何保证战略有效实施。
举个例子,关于研发人员结构的问题,以前我们一直说,华为员工的平均年龄
是 27 岁左右, 20 多年一直是这样的,因为公司发展很快,不断吸收新鲜血
液。
但在 2009 年我们做推演,如果不对人员结构进行有效的管理,这个平衡就会
很快被打破,并且这是不可逆的, 5 年之后研发人员的平均年龄达到 30 岁,再
过 8 年,平均年龄达到 35 岁。
2009 年公司招聘还强调招 15 级及以上的。但一般来讲,软件工程师编码的黄
金时期是二、三十多岁(这并不表示 40 岁以上就不编码,我们依然需要经验
丰富的人员编写核心代码),只是那个时期创造力是最佳的。
如果我们不改变招聘政策,合理管理研发人员的结构,华为公司可能越来越 “老
化”、越来越没有活力了,研发成本也将急剧上升。
我们就建议公司调整招聘策略,对软件工程师,加大对应届生的招聘,以及优
秀本科生的招聘。不仅要对人员的数量和质量进行管理,还要对人员结构和成
本进行有效管理。
战略制定,包括业务战略和人力资源战略,要从战略制定到战略执行整体来
看,业务战略部分讨论清楚后,就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何
支撑业务战略的实施。
人力资源管理和业务管理就不再是割裂的两张皮了,现在战略制定, HR 不再
是可有可无,在战略执行环节 HRBP 是引导员,成为主力。业务部门做 80X 规
划的时候,就有业务战略和人力资源战略两个部分,并形成了例行的机制,在
各部门推行。后来公司固化在战略管理流程中。
好了,直接看 PPT 吧。
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