高级项目管理工程师资料整理思维导图 之 成本管理
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2023-06-02
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项目进度管理
规划进度管理
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程
作用 为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向
输入
【制定项目章程】项目章程
-项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项
目进度管理
【制定项目管理计划】开发 方法
【制定范围管理计划】范围管理计划
组织过程资产
历史信息和经验教训知识库；与制定进度相关的
政策、程序和指南；模板和表格；监督和报告工
具……
事业环境因素
组织文化和结果；团队资源可用性、技能以及物
质资源可用性；进度计划工具和软件；只能和标
准，商业数据库
项目管理计划
工具及技术
专家判断
数据分析 备选方案分析
可包括确定采用哪些进度计划方法，以及如何将
不同方法整合到项目中
会议
输出 进度管理计划
定义活动
识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。
作用
将工作包分解成进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、
执行、监督和控制的基础。
输入
【制定进度管理计划】进度管理计划
【创建WBS】范围基准
事业环境因素
组织文化和结果、商业数据库中发布的商业信
息、项目管理信息系统等
组织过程资产
经验教训知识库；标准化流程；以往项目中包含
标准活动清单或部分活动清单模板；与现有活动
规划相关的政策、程序和指南
工具及技术
专家判断
分解 -工作包分解成活动
滚动式规划
-迭代式规划技术，即详细规划近期要完成的工
作，同时在较高层次上粗略规划远期工作
会议
输出
活动清单
活动属性
里程碑清单
变更请求 -->【实施整体变更控制】
进度基准（更新）
成本基准（更新）
项目 文件
项目管理计划
排列活动顺序
识别和记录活动之间关系的过程
作用
定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项
目制约因素下获得最高的效率
输入
【制定项目章程】假设日志
该日志所记录的假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式、
活动之间的关系，以及对提前量和滞后量的需求，并且可能会生
产一个影响项目进度的风险
【制定进度管理计划】进度管理计划
【创建WBS】范围基准
【创建WBS】活动属性、活动清单、里程碑清单
事业环境因素
政府或行业标准、项目管理信息系统、进度规划
工具、组织的工作授权系统等
组织过程资产
项目组合与项目集规划、项目之间依赖关系；政
策、程序和指南；有助于监控项目活动网络图编
制的各种模板；知识经验库
项目管理计划
工具及技术
P306
紧前关系绘图法
（Precedence Diagramming Method,PMD）
/前导图法/单代号网络图/活动节点图
完成到开始FS
完成到完成FF
开始到开始SS
开始到完成SF
箭线图法
（Arrow Diagramming Method,ADM）
/双代号网络图/活动剪线图
确定和整合依赖关系
提前量和滞后量
项目管理信息系统
输出
项目进度网络图
活动清单（更新）
活动属性（更新）
里程碑清单 （更新）
假设日志（更新）
项目文件
估算活动持续时间
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程
作用 确定完成每个活动所需花费的时间量
输入
【制定项目章程】假设日志
所记录的假设条件和制约因素 可能生成一个会影
响项目进度的风险
【制定进度管理计划】进度管理计划
【创建WBS】范围基准
【识别风险】风险登记册
【定义活动】活动属性、活动清单、里程碑清单
【管理项目知识】经验教训登记册
【估算活动资源】资源需求、资源分解结构
【获资源】项目团队派工单、资源日历
事业环境因素
持续时间估算数据库和其他参考数据、生产率测
量指标、发布的商业信息、团队成员所在地 ……
组织过程资产
关于持续时间的历史信息、项目日历、估算政
策、进度规划方法论、经验教训知识库……
项目管理计划
工具和技术
专家判断
类比估算
参数估算
三点估算
乐观时间To、悲观时间Tp、最可能时间Tm
计算期望持续时间Tp
=(To+Tm+Tp)/3 服从三角分布
=(To+4Tm+Tp)/6 服从β分布
自下而上估算
数据分析
备选方案分析
储备分析 用于确定项目所需的应急储备量和管理储备
决策 投票
会议
输出
持续时间估算
估算依据
关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）
关于全部假设条件的文件
关于各种已知制约因素的文件
对估算区间的说明（如+-10%），以指出期望持
续时间所在区间
对最终 估算的置信水平的说明
有关影响估算的单个项目风险的文件
项目文件更新
活动属性
假设日志
经验教训登记册
制定进度计划
输入
【制定项目章程】假设日志
该日志所记录的假设条件和制约因素可能造成影
响项目进度的单个项目风险
【制定进度管理计划】进度管理计划
【创建WBS】范围基准
【识别风险】风险登记册
【定义活动】活动属性、活动清单、里程碑清单
【排列活动顺序】项目进度网络图
【估算活动持续时间】估算依据、持续时间 估算
【管理项目知识】经验教训登记册
【估算活动资源】资源需求
【获取资源】项目团队派工单、资源日历
【实施采购 】协议
事业环境因素 政府或行业标准、沟通渠道…
组织过程资产 进度方法论，项目日历……
项目管理计划
工具和技术
进度网络分析
关键路径法
P318
总浮动时间
在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日
期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日
期或违反进度制约因素，就是总浮动时间。
=本活动的最迟完成时间-本活动的最早完成时间
或
=本活动的最迟开始时间-本活动的最早开始时间
自由浮动时间
指在不延误任何紧后活动的最早开始日期或不违
反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟
的时间量
=紧后活动的最早开始时间的最小值-本活动的最
早完成时间
资源优化
资源平衡 导致关键路径改变，通常是延长了关键路径
资源平滑 不改变关键路径，完工日期也不会延迟
数据分析
假设情景分析
模拟
提前量和滞后量
进度压缩
赶工
批准加班、增加额外资源或支付加急费用来加快
关键路径上的活动
快速跟进
将正常情况下按 顺序进行的活动或阶段改为至少
是部分并行开展
计划评审技术
(Program Evaluation
and Review Technique,
PERT)
/三点估算技术
P321
活动时间估算
乐观时间To、悲观时间Tp、最可能时间Tm
计算每个活动
(假定服从β分布)
期望时间Ti=(Ai+4Mi+Bi)/6
第I项活动的持续方差(σi)²=（Bi-Ai）²/36
项目周期估算
PERT认为整个项目的完成时间是各个活动完成时间之和，且
服从正态分布，
整个项目周期
完成时间t的数学期望T=T₁+T₂+……Ti
方差σ²=(σ₁)²+(σ₂)²+……+(σi)²
标准差σ=σ²开方
项目完成概率
±σ范围内完成概率68%
±2σ范围内完成概率95%
±3σ范围内完成概率99%
整个项目在N天内
完成的概率P
P(t≦N)=Φ( (N-T)/σ )
项目管理信息系统
敏捷或适应型发布规划
输出
进度基准
项目进度计划
横道图/概括性进度计划
纵向列示活动，横向列式日期。
工作间逻辑惯性系不易表达；难以进行严谨时间
参数计算，不能关键工作和关键路径与时差
里程碑图/里程碑进度计划
仅标示主要可交付成果和关键外部接口的计划时
间
项目进度网络图/详细进度计划
进度数据
项目日历
变更请求-->【实施整体变更控制】
项目管理计划 （更新）
进度管理计划（更新）
成本基准（更新）
项目文件更新
活动属性（更新）
假设日志（更新）
持续时间估算（更新）
经验教训登记册（更新）
资源需求（更新）
风险登记册（更新）
控制进度
目的 在整个项目期间保持对 进度基准的维护
输入
【制定项目章程】假设日志
该日志所记录的假设条件和制约因素可能造成影
响项目进度的单个项目风险
【制定项目管理计划】进度管理计划、进度基
准、范围基准、绩效测量 基准
【获取资源】资源日历
【制定进度计划】项目进度计划、项目日历、进
度数据
【指导和管理项目工作】工作绩效数据
项目状态数据。如哪些活动已开始，进度如何，
哪些活动已完成
组织过程资产
与进度有关的政策、程序和指南；进度控制工
具，可用的监督和报告方法……
项目管理计划
工具和技术
数据分析
挣值分析 进度绩效测量指标（进度偏差SV、进度绩效指数SPI）
迭代燃尽图
追踪迭代未完项中尚待完成的工作。它分析与理想燃尽
图的偏差
绩效审查
根据进度基准测量、对比和分析进度绩效，如实际开始时
间和完成时间、已完成百分比以及当前工作的剩余持续时
间
趋势分析
检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是
恶化
偏差分析
关注实际开始和完成日期与计划的偏差，实际持续时间与
计划的偏差，以及总浮动时间的偏差，评估偏差对未来工
作的影响，以及确定是否采取纠正或预防措施。
假设情景分析
关键路径法
项目管理信息系统
资源优化
提前量和滞后量
进度压缩
输出
【监控项目工作】工作绩效信息
进度预测
变更请求-->【实施整体变更控制】
【项目管理计划】
进度管理计划（更新）
进度基准（更新）
成本基准（更新）
绩效测量基准（更新）
项目文件更新
假设日志（更新）
估算依据
经验教训登记册（更新）
项目进度计划（更新）
资源日历 （更新）
进度数据（更新）
风险登记册（更新）
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