系统集成项目管理工程师-思维导图-重点章节汇总合集
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2023-04-19
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C5项⽬⽴项管理
C13项⽬合同管理
C15信息⽂档和配置管理
C17信息系统安全管理
C14项⽬采购管理
C16项⽬变更管理
C18项⽬⻛险管理
C19项⽬收尾管理
⼯作说明书SOW
C12项⽬沟通和⼲系⼈管理
C12项⽬沟通和⼲系⼈管理
绩效
C7项⽬范围管理
C6项⽬整体管理（核⼼）
项⽬绩效
监控过程
控制质量过程
确认范围过程
需求确认
范围确认
C8项⽬进度管理
C9项⽬成本管理
项⽬预算
C11项⽬⼈⼒资源管理
项⽬整体管理计划
C10项⽬质量管理（核⼼）
确认范围
验收的可交付成果
一、项⽬建议
⼆、项⽬可⾏性分析
三、项⽬审批
四、项⽬招投标
五、项⽬合同谈判与签订
（供应商项⽬⽴项
原因
内容
先
后
1）项⽬资源估算
2）项⽬资源分配
3）准备项⽬任务书
4）任命项⽬经理
商务条款 投标价的优惠条件；质量、⼯期、服务违约处罚；其他
技术条款
1）分配资源
2）确定项⽬绩效⽬标，提升积极性
3）提升实施效率
合同技术附件内容、合同实施技术路线、质量评定标准、
买购设备和系统报价、⼈员投⼊开发⽐重
信息⽂档管理
配置管理
0、概述
一、规划⻛险管理
⼆、识别⻛险（书⾯记录）
三、实施定性⻛险分析（排序）
四、实施定量⻛险分析
五、规划⻛险应对（写应对⽅案）
六、控制⻛险（监控）
规划过程组
监控过程组
监控过程组
软件⽂档
⽂档质量
规范化管理
⽂档书写规范
图标编号规则
⽂档⽬录编写标准
⽂档管理制度
四个等级
1级⽂档
2级⽂档
3级⽂档
4级⽂档 正式⽂档
⼯作⽂档
正式发⾏供普遍使⽤的软件产品：关键性/重复管理的（⼯资计算）程序
同一单位内若⼲⼈联合开发的程序，可被其他单位使⽤
内部⽂档
最低限度⽂档
没有与其他⽤⼾共享资源的专⽤程序
开发⼯作量低于一个⼈⽉
分类
开发⽂档
产品⽂档
管理⽂档 项⽬管理的信息
描述开发过程的产物
1、开发过程的每个阶段的进度、进度变更记录
2、软件变更情况的记录
3、开发团队的职责定义
4、项⽬计划、阶段报告
5、配置管理计划
1、培训⼿册
2、参考⼿册、⽤⼾指南
3、软件⽀持⼿册
4、产品⼿册、信息⼴告
描述开发过程本⾝
ITO
1、可⾏性研究报告、项⽬任务书
2、需求规格说明书
3、功能规格说明
4、设计规格说明（含程序、数据规格说明）
5、开发计划
6、软件集成、测试计划
7、质量保证计划
8、安全和测试信息
输⼊
⼯具与技术
输出
⼯作绩效信息
变更请求
项⽬管理计划更新
项⽬⽂件更新
组织过程资产更新
⻛险再评估
⻛险审计
偏差与趋势分析
技术绩效测量
储备分析
会议
项⽬管理计划
⻛险登记册
⼯作绩效数据
⼯作绩效报告
ITO
ITO
输⼊
⼯具与技术
输出
输⼊
⼯具与技术
输出
项⽬管理计划更新
项⽬⽂件更新
项⽬⽂件更新
⻛险登记册
(第⼆次更新)
1、项⽬的概率分析
2、实现成本、时间⽬标的概率
3、量化分析优先级清单
4、定量⻛险分析结果的趋势
数据收集与展⽰技术
定量⻛险分析和建模技术
专家判断
1、敏感性分析
2、预期货币价值（EMV）分析
3、决策树分析
4、建模和模拟
EMV在决策树分析中
访谈
概率分布
通过访谈利⽤经验、历史数据，对⻛险概率、
对项⽬⽬标的影响进⾏量化分析
蒙特卡洛技术
由12%增加到75%，需增加900万储备，⽬前是4100
万，这个储备相当于现在的900/4100=22%
⻰卷⻛图
⻛险管理计划
成本管理计划
进度管理计划
⻛险登记册
事业环境因素
组织过程资产
消极⻛险/威胁的应对策略
积极⻛险/机会的应对策略
应急应对策略
专家判断
开拓
提⾼
分享
接受
规避
转移
减轻
接收
⾼影响、严重⻛险
低影响、⼩⻛险
主动接受策略：建⽴应急储备
被动接受策略：什么都不做
降低到临界值：加⼊冗余部件
转移到第三⽅：保险、履约保函、担保书、保证书、外包
改变项⽬管理计划：延⻓进度、改变策略、缩⼩范围
成⽴公司/联营体
增加资源
最有能⼒资源/全新技术
分析管理计划
分析登记册
ITO
输⼊
⼯具与技术
输出 项⽬⽂件更新
⻛险概率和影响评估
概率和影响矩阵
⻛险数据质量评估
⻛险分类
⻛险紧迫性评估
专家判断
⻛险登记册
(第一次更新)
假设条件⽇志
对每个⻛险的概率（可能性）和影响（后果）评估
⻛险评级和分值
⻛险紧迫性/⻛险分类
低概率⻛险的观察清单
需要进一步分析的⻛险
⻛险管理计划
范围基准
⻛险登记册
事业环境因素
组织过程资产
⿎励全员、全过程参与⻛险的识别
原则
ITO
输⼊
⼯具与技术
输出
1、由粗及细，由细及粗
2、严格界定⻛险内涵、考虑⻛险因素之间的相关性
3、先怀疑，后排除
4、排除与确认并重
5、必要时，可作实验论证
⻛险登记册 内容
1、已识别⻛险清单
2、潜在应对措施清单
1、⽂档审查
2、信息收集技术
3、核对单分析
4、假设分析
5、图解技术
6、SWOT分析
7、专家判断
⻛险管理计划
成本管理计划
进度管理计划
质量管理计划
⼈⼒资源管理计划
范围基准
活动成本估算
⼲系⼈登记册
项⽬⽂件
采购⽂件
事业环境因素
组织过程资产
S
W
O
T
因果图
系统/过程流程图
影响图
Threat 威胁
⻥⻣图
Opportunity 机会
Weakness 劣势
优势 Strength
历史类似项⽬
1、头脑⻛暴
2、德尔菲技术
3、访谈
4、根本原因识别
专家“背对背”匿名参与
⼯作绩效数据
⼯作绩效信息
⼯作绩效报告
⻛险分类
⻛险性质
⻛险管理不是一蹴⽽就的，不能简单认为管理好一个⻛险
就能达到⽬标
⻛险并不能完全消除
监控的输出
客观性
偶然性
相对性
社会性
不确定性
性质
产⽣原因
时间不确定
⾃然⻛险
社会⻛险
政治⻛险/国家⻛险
经济⻛险
技术⻛险
纯粹⻛险
投机⻛险
难预测是否发⽣
招标
投标
开标与评标
中标
资格预审
执⾏的输出
预审
后审 开标后
开标前
评标委员会
资格审查委员会
（收到评标报告后）3⽇内公⽰中标候选⼈
公⽰期不少于3⽇
（发出中标通知书）30⽇内签订书⾯合同
（签订合同后）5⽇内退还投标保证⾦
履约保证⾦不超过合同⾦额10%
开标
评标 评标委员会
开标时间=（招标⽂件确定的）提交投标⽂件截⽌时间
公开进⾏
邀请所有投标⼈参加
标书当众拆封
唱标
5⼈以上单数
中标候选⼈不超过3个，标明排序/直接确定中标⼈
有异议，3⽇内答复，答复前暂停招投标
公布投标报价
软件配置管理
配置管理关⼼：
配置管理⽬标
6个主要活动
类别
规定
1、制定配置管理计划
2、配置标识
3、配置控制
4、配置状态报告
5、配置审计/配置审核/配置评价
6、发布管理和交付
活动权限分配
资格预审⽂件/招标⽂件的发售期
通过资格预审的申请⼈
投标保证⾦
一个招标项⽬ 一个标底 保密
不超过项⽬估算价的2%
有效期=投标有效期
不少于3个
不少于5⽇
保存代码、⽂档的⺟拷⻉
经验教训
确保项⽬配置管理的有效性，体现配置管理的最根本要
求，不允许出现任何混乱的现象
分类
功能配置审计
物理配置审计
实际与需求的物理存在
配置项的完整性
实际与需求的功效
配置项的一致性
防⽌向⽤⼾提交不合适的产品
防⽌不完善的实现（开发不符合初始规格说明书/未按变更请求实施变更）
找出各配置项不匹配/不相容的现象
确认配置项已在所要求的质量控制审核之后，纳⼊基线、⼊库保存
确认记录和⽂档保持可追溯性
1、每个受控配置项的标识、状态
2、每个变更申请的状态、已批准修改的实施状态
3、每个基线的当前、过去版本装填
4、其他配置管理活动的记录
配置变更的控制
配置控制委员会CCB
配置管理员CMO
基于配置库的变更控制
识别哪些作为配置项来管理
配置项
可修改⽂档
不可修改不做配置项：测量报告、会议纪要、⼯作报告
项⽬计划书、需求⽂档、设计⽂档、源代码、可执⾏代码、
测试⽤例、运⾏软件需要的各种数据
经评审和检查通过后进⼊配置管理
分类
权限
状态
版本管理
配置库
1、开发库/动态库/程序员库/⼯作库
2、受控库/主库
3、产品库/静态库/发⾏库/软件仓库
操作权限
按一定规则保存所有版本
Check全×
存放最终产品
一般不修改，⾛变更流程
存放阶段性产物
可修改，⾛变更流程
开发⼈员个⼈⼯作区
可任意修改
草稿
正式
修改 X.YZ
X.Y
1.01~9.99
1.0~9.9
修改时+0.01，转正后+0.10/1.10
0.YZ
配置管理员CMO严格管理
原则
0.1~0.99
基线配置项
⾮基线配置项 PM、CCB控制变更委员会
开发⼈员
开放
读取
基线配置项
⾮基线配置项 项⽬各类计划、报告
所有设计⽂档、源程序
配置基线
一组配置项，相对稳定的逻辑实体
不能被任何⼈修改
变更⾛正式变更控制程序
基线
≈⾥程碑
发⾏基线Release
构造基线Build 内部开发使⽤功能
交付给外部顾客
对整个项⽬⽣命周期进⾏配置管理活动
对配置变更作出评估、审批，监督以批准变更的实施
1-N，可兼职
决策机构（只审批，⾮执⾏机构）
由配置管理员CMO制定，配置控制委员会CCB审批
公开招标
邀请招标
不进⾏招标
技术复杂/⽆法精确拟定技术规格的项⽬ 两阶段招标
需⽤不可替代专利/专有技术
可⾃⾏建设/⽣产/提供
需向原中标⼈采购⼯程/货物/服务
其他特殊情形
1）投标⼈提交不待报价的技术建议，招标⼈编制招标⽂
件
2）招标⼈向此投标⼈提供招标⽂件，投标⼈提交投标⽂
件（最终技术⽅案+投标报价）；
招标⼈要求投标⼈交投标保证⾦
采购⼈
已通过招标⽅式选定的特许经营项⽬投资⼈
投标邀请书邀请特定法⼈/组织
招标公告邀请不特定法⼈/组织
技术复杂/特殊要求/⾃然环境限制，少量潜在投标⼈
公开招标的费⽤占合同⾦额⽐例过⼤
为了系统的控制配置变更，在系统的整个⽣命周期中维持配置的
完整性、可跟踪性，标⽰系统在不同时间点上的配置
ITO
各控制过程输出
投标⼈不少于三个
递交标书时间不以“邮戳为准”
记录⽂件各个历史版本，以便翻阅
每次修改的修改者、愿意，以便理解情形、改动
软件资产的管理
贯穿整个软件⽣命周期
内容
阶段
输⼊
⼯具与技术
输出
1、投资可⾏性
2、技术可⾏性
3、财务可⾏性
4、组织可⾏性
5、经济可⾏性
6、社会可⾏性
7、⻛险因素及对策
⻛险管理计划
1、⽅法论
2、⻆⾊+职责
3、预算
4、时间安排
5、⻛险分类
6、⻛险概率+影响的定义
7、概率+影响矩阵
8、修改的项⽬⼲系⼈承受度
9、报告格式
10、跟踪
资源配置
盈亏
项⽬管理计划
项⽬章程
⼲系⼈登记册
事业环境因素
组织过程资产
项⽬建议书RFP/⽴项申请
0、概述
一、规划质量管理
⼆、实施质量保证
三、控制质量
规划过程组
执⾏过程组
监控过程组
1、机会可⾏性研究
2、初步可⾏性研究
3、详细可⾏性研究
4、可⾏性研究报告的编写、提交和获得批准
5、项⽬评估 第三⽅判断
分析技术
专家判断
会议
激发投资者兴趣，寻找最佳投资机会
概述
ITO
概述
ITO
输⼊
⼯具与技术
输出
输⼊
⼯具与技术
输出
变更请求
项⽬管理计划更新
项⽬⽂件更新
组织过程资产更新
质量管理与控制⼯具
质量审计/质量保证体系审核
过程分析
按照过程改进计划中概括的步骤识别所需的改进，
处理⾮增值活动
事先安排/随机进⾏
内部审计师/第三⽅
新七⼯具
新7+⽼7
矩数相亲策动优
新7⽼7的区别
1、矩阵图
2、树形图
3、相互关系图/关联图
4、亲和图
5、过程决策程序图PDPC
6、活动⽹络图/箭头图
7、优先矩阵
备选⽅案的优先排序
格式
安排进度计划
活动箭线图AOA
活动节点图AON
理解⽬标与达成此⽬标的步骤之间的管理
分类
确定范围分解结构，有助于WBS制定
在包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中
创新性地解决问题
可省略
7种基本质量⼯具
统计抽样
检查/审查/同⾏审查/审计/巡检
审批已批准的变更请求
肯定
否定 项⽬“下⻢”
⼩项⽬直接“上⻢”
转⼊详细可⾏性研究
展开专题研究
项⽬管理计划
质量测量指标
质量核对单
⼯作绩效数据
批准的变更请求
可交付成果
项⽬⽂件
组织过程资产
是审计质量要求、质量控制测量结果
控制质量计划、质量控制
质量保证部⻔
促进质量过程改进
质量控制测量结果
确认的变更
核实的可交付成果
⼯作绩效信息
变更请求
项⽬管理计划更新
项⽬⽂件更新
组织过程资产更新
质量管理计划
过程改进计划
质量测量指标
质量控制测量结果
项⽬⽂件
三、质量控制过程的输出
监督、记录质量活动执⾏结果
概述
ITO
输⼊
⼯具与技术
输出
识别项⽬、可交付成果的质量要求、标准，准备对策确保
符合质量要求的过程
质量管理计划
过程改进计划
质量测量指标
质量核对单
项⽬⽂件更新
增加增值活动，减少辅助性增值活动
成本收益分析
质量成本
7种基本质量⼯具
标杆对照
实验设计
统计抽样
其他：头脑⻛暴、⼒场分析、名义⼩组技术
会议
项⽬管理计划
⼲系⼈登记册
⻛险登记册
需求⽂件
事业环境因素
组织过程资产
项⽬管理计划与其他⼦计划互为输⼊
统计⽅法：反复试验
⽼七⼯具
一致性成本
⾮一致性成本
流因直点列制查
期间/完成后，处理失败
1、流程图/过程图
2、因果图/⻥⻣图/⽯川馨图
3、直⽅图
4、散点图
5、排列图/帕累托图
6、控制图/管理图/趋势图
7、核查表/检查表/计数表
内部失败成本
外部失败成本 客⼾发现问题
责任
保修
业务流失
项⽬组主动发现问题、弥补
返⼯
废品
判断过程处于控制之中/超出控制之外
特殊的直⽅图
识别造成⼤多数问题的少数重要原因
⼆⼋原理：80%的问题是20%的原因造成的
控制上限
平均值
控制下限
直⽅统计频率，曲线累计频率
集中趋势、分散程度、统计分部形状
问题陈述在⻥⻣头部
项⽬期间，防⽌失败
预防成本
评价成本 评定质量
⽣产合格产品
测试
破坏性测试造成的损失
检查
培训
流程⽂档化
设备
质量
质量与等级
质量管理
质量管理阶段
质量管理发展史
一、编制⼈⼒资源管理计划
⼆、组建项⽬团队
三、建设项⽬团队
四、管理项⽬团队
规划过程组
执⾏过程组
休哈特
戴明
费根鲍姆和朱兰
菲利普克劳⼠⽐
零缺陷
质量是免费的
全⾯质量管理理论TQM
⽅法和技术
JIT
Kanben
Kaizen
QFD
⽥⼝⽅法
新7⼯具
质量功能展开
质量改进
看板⽣产
准时化⽣产
质量改进
统计⽅法
最⾼管理层对质量管理的责任
统计过程控制SPC理论
（⽬标）
（成功团队特点）
领导与管理
项⽬经理权利
团队发展5个阶段
ITO
ITO
输⼊
⼯具与技术
输出
输⼊
⼯具与技术
输出
团队绩效评估
事业环境因素更新
项⽬⼈员分配表
资源⽇历
项⽬管理计划更新
事先分派
谈判
招募
虚拟团队
多维决策分析
⼈⼒资源管理计划
事业环境因素
组织过程资产
多⽅⾯（：可⽤、成本、经验、能⼒、知识、
技能、态度、空间）
不⾯对⾯
需要项⽬经理、计划
优缺
聘⽤/分包
优
缺
产⽣误解
孤⽴感
难分享知识经验
通信花费成本
1、建⽴不同地区员⼯组成的团队
2、增加不在本地的特殊技能专家
3、居家办公，协同⼯作
4、不同班组（早、中、晚班）组成团队
5、纳⼊⾏动不便/残疾员⼯
6、实施差旅费过⾼的项⽬
可⾏的沟通计划
竞标过程中承诺的分派特定⼈员
⼈际关系技能
培训
团队建设活动
基本规则
集中办公
认可与奖励
⼈事测评⼯具 项⽬经理、团队了解成员的优劣势
激励理论
⻢斯洛需求层次理论
赫茨伯格的双因素理论
X理论、Y理论
期望理论 ⽬标对⼈的激励程度受2个因素影响
X理论
Y理论
1、⽬标效价
2、期望值
⼈性本善
能实现的可能性⼤⼩（主观估计）
√
⽬标对个⼈的价值（主观判断）
⼈性本恶 ×
1、保健因素
2、激励因素 ⾼层次需求，促使产⽣满⾜感
⼯作环境/条件相关，防⽌不满意，但不能激励
更⼤空间实现⾃我发展
⾃尊⼼、荣誉感
友谊、爱情、⾪属关系
⼈⾝安全、⽣活稳定、不致失业、免遭痛苦、威胁、疾病
⾐食住⾏
软技能
⼈⼒资源管理计划
项⽬⼈员分派表
资源⽇历
1、形成阶段Forming
2、震荡阶段Sto rming
3、规范阶段Norming
4、发挥阶段Performing
5、结束阶段Adjouming
⽆论出于哪个阶段，加减⼈都从形成阶段重新开始段
可跳过某个阶
合法
惩罚
奖励
专家
感召
公司授权
本⼈
遣散
积极⼯作，集体荣誉感强
⽭盾基本解决，项⽬经理被认可
争执、指责、怀疑
个体成员转变为团队成员
⾃变量如何影响因变量
属于执⾏过程组
ITO
1、⽬标明确
2、结构清晰，岗位明确
3、⼯作流程简明有效
4、考核评价公开公正、赏罚分明
5、制定遵守组织纪律
6、协同⼯作
领导管⼈，经理管事
领导⽅式
早期
中后期
⺠主型
部分授权
专断型/独裁式/指导式
提⾼项⽬绩效
ITO
输⼊
⼯具与技术
输出
⼿⼯艺⼈时代
质量检验阶段
统计质量控制阶段
全⾯质量管理阶段TQM
⼈⼒资源管理计划
以顾客为中⼼的质量保证
强调持续改进
全⾯质量管理
内容
注意成本、进度、⻛险、质量、备选⼈员
与沟通计划编制过程紧密联系
经常复查，保证持续适⽤性，若失效，应⽴即修正
全员、全过程、全企业、全⽅法、全结果
1、⻆⾊、职责
2、项⽬组织结构图（汇报关系）
3、⼈员配置管理计划 （内容）
⼈员招募、资源⽇历、⼈员遣散计划、培训需求、
表彰奖励、遵守规定、安全性
组织图与职位描述
⼈际交往
组织理论
专家判断
会议
项⽬管理计划
活动资源需求
事业环境因素
组织过程资产
输⼊
⼯具与技术
输出
变更请求
项⽬管理计划更新
项⽬⽂件更新
事业环境因素更新
组织过程资产更新
观察与交谈
项⽬绩效评估
冲突管理
⼈际关系技能
来源
特点
根源
办法
1、问题解决ProblemSolving/Confrontation
2、合作Collaborating
3、强制Forcing
4、妥协Compromising
5、求同存异Smothing/Accommodating
6、撤退Withdrawing/Avoiding
1、⾼压环境
2、责任模糊
3、多个上级
4、使⽤新科技
最不好
最好
冲突不可避免，需找出解决办法
是团队问题，不是个⼈问题
公开处理
聚焦问题，不⼈⾝攻击
聚焦现在，不是过去
资源稀缺、进度优先级排序、个⼈⼯作⻛格差异
⼈⼒资源管理计划
项⽬⼈员分派表
团队绩效评估
问题⽇志
⼯作绩效报告
组织过程资产
问题记录、谁负责、⽇期内、跟踪监督
1、层次结构图
2、责任分配矩阵RAM/RACI图/矩阵图
3、⽂本格式
质量⽅针、⽬标、规划、保证、控制、改进
详细描述
⽂字形式
最直观
任何一项任务只有一⼈负责
个⼈与⼯作之间的联系
1）⼯作分解结构WBS
2）组织分解结构OBS
3）资源分解结构RBS
低等级、⾼质量
⾼等级、低质量
资源按类型分解
功能⽆效，不可
一般使⽤，认可
部⻔/单位/团队分解，活动、⼯作包列在负责的部⻔下
项⽬可交付物分解成⼯作包
一组固有特性满⾜要求的程度
反映在项⽬合同中
管理储备
成本基准
0、概述
一、制定成本管理计划
⼆、成本估算
三、成本预算
四、成本控制
规划过程组
监控过程组
控制账⼾
应急储备
⼯作包成本估算
活动应急储备
活动成本估算
概述
ITO
概述
步骤
ITO
⼆成本估算&三成本预算
输⼊
⼯具与技术
输出
联系
区别
⼯作绩效信息
成本预测
变更
项⽬管理计划更新
项⽬⽂件更新
组织过程资产更新
估算
预算
输出的成本基准=批准的成本预算
将基于⼯作包的估算分配到每项活动、时间段
输出的估算未得到管理层批准
精确程序以⼯作包为基础
运⽤类⽐估算、参数模型、⾃下⽽上
以WBS为基础
项⽬管理计划
项⽬资⾦需求
⼯作绩效数据
组织过程资产
输⼊
⼯具与技术
输出
成本基准
项⽬资⾦需求
项⽬⽂件更新
成本汇总
储备分析
专家判断
历史关系
资源限制平衡
共1000元，共4个⽉，则限制每个⽉250元，
来平衡资⾦⽀出
参数/类⽐估算
通过预算储备分析，计算出应急、管理储备
先把成本估算汇总到WBS中的⼯作包，再由⼯作包汇总⾄WBS
更⾼层次（如控制账⼾），最终得到整个项⽬的总成本
根据成本基准，确定总资⾦需求、阶段性资⾦需求
经过批准+按时间段分配的项⽬预算
只有通过正式的变更控制程序才能变更
⽤作与实际结果进⾏⽐较的依据
不包括管理储备
成本管理计划
范围基准
活动成本估算
估算依据
项⽬进度计划
资源⽇历
⻛险登记册
协议
组织过程资产
1、将项⽬总成本分摊到项⽬⼯作分解结构的各个⼯作包
2、将各个⼯作包成本再分配到改⼯作包所包含的各项活动上
3、确定各项成本预算⽀出的时间计划、项⽬成本预算计划
汇总所有单个活动/⼯作包的估算成本，建⽴一个经批准的成本基准
分解⾃顶向下
根据占⽤资源数量多少设置不同的分解权重
监督项⽬状态，以更新项⽬成本、管理成本基准变更
作⽤ 发现差异，及时纠正，降低⻛险
步骤
ITO
ITO
输⼊
⼯具与技术
输出
输⼊
⼯具与技术
输出
活动成本估算
估算依据
项⽬⽂件更新
成本管理计划
计算题
量化估算
专家判断
分析技术
会议
计算题
回收期
投资回报率
内部报酬率
现⾦流贴现
净现值
项⽬管理计划
项⽬章程
事业环境因素
组织过程资产
≥⻛险登记册
1、精确等级
2、测量单位
3、组织程序链接
4、控制临界值
5、挣值规则
6、报告格式
7、过程说明
8、其他细节
需规定⽤于绩效测量的挣值管理（EVM）规则
控制账⽬：⽤于项⽬成本核算的WBS单元
挣值管理
预测
完⼯尚需绩效指数TCPI
绩效审查
项⽬管理软件
偏差分析
趋势分析
专家判断
类⽐估算
参数估算
⾃下⽽上估算
三点估算
储备分析
质量成本COQ
成本管理计划
⼈⼒资源管理计划
范围基准
项⽬进度计划
⻛险登记册
事业环境因素
组织过程功能资产
计算题
准确性取决于单个活动/⼯作包的规模、复杂程度
准确性取决于参数模型的成熟度、基础数据的可靠性
项⽬详细信息不⾜时，进⾏粗略估算
成本较低、耗时较少、准确性较低
1、识别、分析成本的构成科⽬
2、根据易识别的项⽬成本构成科⽬，
估算每一科⽬的成本⼤⼩
3、分析成本估算结果，找出可相互替代的成本，
协调成本之间的⽐例关系
成本管理概述
项⽬失控原因
成本类型
储备
当有多种形式花钱时，能不能找出⽅案来优化成本估算
应急储备
管理储备
应对未识别、不可预知⻛险
使⽤前需要得到⾼层管理者审批
属于项⽬总预算和资⾦需求的一部分
不计⼊挣值
导致成本基准变更呢
应对易识别、不可预知⻛险
使⽤前不需要得到⾼层管理者审批
可变成本
固定成本
直接成本
间接成本
机会成本
沉没成本
对⼯程项⽬认识不⾜
组织制度不健全
⽅法问题
技术制约
需求管理不当
成本估算⽅法不恰当，与实际情况不符/与所得的项
⽬数据资料不符
其他替代品（/另一个）机会花费的钱
税⾦、额外福利、保卫费⽤ 一般管理费⽤/⼏个项⽬共同担负的成本分摊到本项⽬
差旅费、（项⽬团队）⼯资、物料设备费 可直接归属于一个项⽬
确保在批准的预算内完成项⽬
每个地⽅花多少
形成资源需求、会计科⽬表、项⽬资源矩阵 哪⾥需要花钱
一、规划进度管理
⼆、定义活动
三、排列活动顺序
四、估算活动资源
五、估算活动持续时间
六、制定进度计划
七、控制进度
规划过程组
监控过程组
ITO
内容
缩短活动⼯期的⽅法
概述
ITO
1、赶⼯：投⼊更多资源/增加⼯作时间，以缩短
关键活动的⼯期
2、快速跟进，并⾏施⼯，以缩短关键路径的⻓度
3、使⽤⾼素质的资源/经验更丰富的⼈员
4、（在甲⽅同意的基础上）减少活动范围/降低活动要求
5、改进⽅法/技术，以提⾼⽣产效率
6、加强质量管理，及时发现问题，减少返⼯
输⼊
⼯具与技术
输出
进度基准
项⽬进度计划
进度数据
项⽬⽇历
项⽬管理计划更新
项⽬⽂件更新
进度⽹络分析
关键路径法
关键链法CCM
资源优化技术
建模技术
提前量与滞后量
进度压缩
进度计划编制⼯具
不缩减范围的前提下，缩短进度⼯期
赶⼯
快速跟进 并⾏开展
加班、加资源、加费⽤
资源平衡
资源平滑
增加“⾮⼯作活动”的持续时间缓冲，来应对不确定性
不再管理⽹络路径的总浮动时间，重点管理剩余的缓冲持
续时间与剩余活动链持续时间之间的匹配关系
不彻底的资源平衡
不能改变关键路径
例：同步活动A/1、B/2，甲都能做、⼄只能做B，故安排
B甲做一天，第⼆天甲做A、⼄做B
项⽬缓冲
接驳缓冲
资源最优化：资源需求与供给的平衡
往往导致关键路径改变，延⻓⼯期
例：同步活动A/1、B/2只有甲能做，只能先、后进⾏
⾮关键链与关键链的接合点
关键链末端
可能有多条关键路径
关键路径在不断变化中
图形表⽰
经过批准的项⽬进度计划
横道图/⽢特图
⾥程碑图
项⽬进度⽹络图
时标逻辑图/时标⽹络图
进度管理计划
活动清单
活动属性
项⽬进度⽹络图
活动资源需求
资源⽇历
活动持续时间估算
项⽬范围说明书
⻛险登记册
项⽬⼈员分派
资源分解结果
事业环境因素
组织过程资产
制定项⽬进度计划往往是一个反复进⾏的过程
经批准的最终进度计划作为基准⽤于控制进度过程
1、判断项⽬进度的当前状态
2、对引起进度变更的因素施加影响，保证变化朝有利⽅
向发展
3、判断项⽬进度是否已经发⽣变更
4、党变更实际发⽣时，严格按照变更控制流程进⾏管理
已花费、浪费的钱
输⼊
⼯具与技术
输出
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需⼯作时段数
的过程
ITO
⼯作绩效信息
进度预测
变更请求
项⽬管理计划更新
项⽬⽂件更新
组织过程资产更新
输⼊
⼯具与技术
输出
活动持续时间估算
项⽬⽂件更新
专家判断
类⽐估算
参数估算
计划评审技术PERT/三点估算
群体决策技术
储备分析
应急储备
管理储备 “未知-未知”⻛险
“已知-未知”⻛险
可取活动持续时间估算值的某一百分⽐、某一固定时间
段/定量分析（蒙特卡洛模拟法）
不知存在也不能预测
知道存在但不能预测
基于历史数据、项⽬参数，使⽤算法计算
准确性取决于参数模型的成熟度、基础数据的可靠性
与历史项⽬项⽬⽐较
精度取决于历史项⽬数据的完整性、准确度（精度低）
对完成某项活动所需⼯作时段数的定量评估
不包括滞后量，可指出一定的变动区间
进度管理计划
活动清单
活动属性
活动资源需求
资源⽇历
项⽬范围说明书
⻛险登记册
资源分解结构
事业环境因素
组织过程资产
绩效审查
项⽬管理软件
资源优化技术
建模技术
提前量与滞后量
进度压缩
进度计划编制⼯具
项⽬管理计划
项⽬进度计划
⼯作绩效数据
项⽬⽇历
进度数据
组织过程资产
趋势分析
关键路径法
关键链法
挣值管理
估算执⾏各项活动所需的材料、⼈员、设备、⽤品的种
类、数量的过程
ITO
输⼊
⼯具与技术
输出
活动资源需求
资源分解结构RBS
项⽬⽂件更新
专家判断
备选⽅案分析
发布的估算数据
项⽬管理软件
⾃下⽽上估算
材料
⼈⼒
⼯具设备
明确⼯作包中每个活动所需的资源类型、数量
开发类
测试类
设计类⼯具
编码类⼯具
需求
设计
编码
测试
功能测试岗
性能测试岗
进度管理活动
活动清单
活动属性
资源⽇历
⻛险登记册
活动成本估算
事业环境因素
组织过程资产
表明每种具体资源的可⽤⼯作⽇/⼯作班次的⽇历
概述
ITO
⼯作包、活动
概述
ITO
输⼊
⼯具与技术
输出
输⼊
⼯具与技术
输出
项⽬进度⽹络图
项⽬⽂件更新
活动清单
活动属性
⾥程碑清单
⾥程碑
列出所有项⽬⾥程碑
架构设计岗
概要设计岗
详细设计岗
包含项⽬所需全部活动的综合清单
分解
滚动式规划
专家判断
进度管理计划
范围基准
组织过程资产
事业环境因素
包括活动标识、WBS标识、活动标识/名称（、活动编
码、活动描述、紧前互动、紧后活动、逻辑关系、提前量
与滞后量、资源需求、强制⽇期、制约因素、假设条件）
迭代式规划技术
详细规划近期要完成的⼯作，
在较⾼层级上粗略规划远期⼯作
前导图法PDM
/紧前关系绘图法
/单代号⽹络图
箭线图法
/双代号⽹络图
确定依赖关系
提前量与滞后量
进度管理计划
活动清单
活动属性
⾥程碑清单
项⽬范围说明书
事业环境因素
组织过程资产
项⽬的重要时点/事件，周期中的一个时刻
持续时间=0
既不消耗资源，也不花费成本
通常是一个主要可交付成果的完成
强制性依赖关系
选择性依赖关系
外部依赖关系
内部依赖关系
3个基本原则
虚活动
项⽬活动与活动的关系
在项⽬团队控制范围内
每个活动、事件必须有唯一代号
任意两活动的紧前、紧后事件代码⾄少有一个不相同，节
点代号沿箭头⽅向越来越⼤
流⼊/流出同一节点的活动，均有共同的紧后/紧前活动
项⽬活动与⾮项⽬活动的关系
不在团队控制范围内
⾸选/优先逻辑关系
法律、合同要求
内在性质决定
客观限制
编制项⽬进度⽹络图的⽅法之一
4种依赖关系
4个活动时间
最早开始时间ES
最早完成时间EF =ES+⼯期
最迟开始时间LS=LF-⼯期
最迟完成时间LF
结束F-开始S
结束F-结束F
开始S-开始S
开始S-结束F
不消耗时间、资源
弥补箭线图在表达活动依赖关系⽅⾯的不⾜
A、B可同时进⾏，A、B都完成后，C才开始
识别、记录为完成项⽬可交付成果需采取的所有活动
⼯作包
活动
为更好地规划项⽬，⼯作包进一步细分为更⼩的组成部分
完成⼯作包所需进⾏的⼯作
实施项⽬时，安排⼯作最基本的⼯作单元
对项⽬⼯作进⾏估算、进度规划、执⾏、监督、控制的基
础
WBS中最低层的可交付成果
识别、记录项⽬活动之间的关系
定义⼯作之间的逻辑顺序，以便获得最⾼效率
概述
ITO
输⼊
⼯具与技术
输出
为实施项⽬进度管理制定政策、程序，形成⽂档化的项⽬
进度管理计划的过程，为如何在整个项⽬过程中管理、执
⾏、控制项⽬进度，提供指南和⽅向
正式/⾮正式
⾮常详细/⾼度概括
项⽬进度管理计划
专家判断
分析技术
会议
项⽬管理计划
项⽬章程
组织过程资产
事业环境因素
阶段性验收
项⽬前期 三⽅通过召开需求评审会讨论，形成需求说明书
可交付成果的验收
阶段末尾进⾏
外部⼲系⼈（客⼾/发起⼈）实施
可交付成果的正确性、是否满⾜质量要求
内部检查：执⾏组织的相应质量部⻔实施
输⼊
输出
变更
更新
计划
绩效
一、制定项⽬章程
⼆、制订项⽬管理计划
三、指导与管理项⽬⼯作
四、监控项⽬⼯作
五、实施整体变更控制
六、结束项⽬/阶段
启动过程组
规划过程组
执⾏过程组
监控过程组
收尾过程组
一、编制范围管理计划
⼆、收集需求
三、范围定义
四、创建⼯作分解结构WBS
五、确认范围
六、控制范围
规划过程组
监控过程组
ITO
范围蔓延
需求基线
概述
步骤
ITO
定义项⽬范围
每次需求变更+需求评审后，都要重新确定新的需求基线
项⽬组需维护需求基线⽂档，保存好各版本的需求基线
确定进⾏的时间
需要的投⼊
范围正式被接受的标准+要素
范围确认会议的组织步骤
组织范围确认会议
正式验收已完成项⽬可交付成果的过程
贯穿项⽬始终
以书⾯⽂件形式把完成情况记录下来
以“开踢会议”为开始标志
输⼊
⼯具和技术
输出
可交付成果
⼯作绩效数据
变更请求
项⽬管理计划的更新
项⽬⽂件更新
项⽬管理信息系统
会议
专家判断
进度计划⼯具
⼯作授权系统
配置管理系统
信息收集与发布系统
输⼊
⼯具与技术
输出
验收的可交付成果
变更请求
⼯作绩效信息
项⽬⽂件更新
项⽬管理计划
需求跟踪矩阵
需求⽂件
核实的可交付成果
⼯作绩效数据
项⽬管理计划
批准的变更请求
事业环境因素
组织过程资产
检查/审查/产品审查/审计/巡检
群体决策技术
开展测量、审查、确认
未经控制的产品/项⽬范围的扩⼤
(未对时间、成本、资源做相应调整)
输⼊
⼯具与技术
输出
项⽬管理计划更新
变更请求
⼯作绩效信息
项⽬⽂件更新
组织过程资产更新
偏差分析
项⽬管理计划
需求跟踪矩阵
需求⽂件
⼯作绩效数据
组织过程资产
将项⽬可交付成果、项⽬⼯作分解成更⼩、更易于管理的
组件
作⽤：对交付内容提供一个结构化视图
概念
内容
结构表⽰形式
ITO
输⼊
⼯具与技术
输出
1、分级的树型结构：⼩项⽬
2、表格：⼤型、复杂项⽬
范围基准
项⽬⽂件更新
批准的项⽬范围说明书、WBS、WBS词典
分解
专家判断
范围管理计划
项⽬章程
需求⽂件
组织过程资产
需要开展的活动
⽅法
原则
1、项⽬的所有⼯作都必须包含在WBS中
2、编制需要所有项⽬⼲系⼈参与
3、逐层向下分解，每条分⽀分解层次不必相等，一般在
3-6层
4、要素相对独⽴，尽量减少相互之间的交叉
1、在各层次上保持项⽬完整性，避免遗漏必要组成部分
2、一个⼯作单元只从属于某个上层单元，避免交叉从属
3、相同层次的⼯作单元应有相同性质
4、⼯作单元应能分开不同责任者、不同⼯作内容
5、便于项⽬管理计划、项⽬控制的需要
6、最底层⼯作应有可⽐性、可管理、可定量检查
7、包括项⽬管理⼯作、分包出去的⼯作
1、第一层：项⽬⽣命周期阶段，第⼆层：项⽬可交付物
2、第一层：项⽬重要的可交付物
3、第一层：⼦项⽬，再分解⼦项⽬的WBS
1、要分解什么：识别、分析可交付成果+相关⼯作
2、怎么分解：确定WBS结构+编排⽅法
3、开始分解：⾃上⽽下逐层细化分解
4、编码：为WBS组件制定、分配标识编法
5、检查+确认：核实可交付成果分解的程度是恰当的
⾥程碑=具体时间+在这个时间应完成的事件
⼯作包
某可交付成果，有下列特征之一，就可能被当作⼯作包
控制账⼾
编码技术：简化WBS信息交流过程
批准的纠正措施
批准的预防措施
批准的缺陷补救 质量问题
将来偏差
实际偏差
管理控制点
整合范围、预算、实际成本、进度，与挣值⽐较，以测量
绩效
1、规模较⼩，可在80⼩时完成
2、从逻辑上不可再分
3、所需资源、时间、成本可较准确估算，可进⾏有效时
间、成本、质量、范围、⻛险开⼯⾄
最底层结构
进度安排、成本估算、监控的基础
⾄少需要8⼩时完成，总时间不⼤于80⼩时
制定项⽬、产品详细描述的过程，明确收集需求哪些在范
围内/哪些在范围外，从⽽明确产品、服务、成果的边界
ITO
ITO
输⼊
⼯具与技术
输出
输⼊
⼯具与技术
输出
项⽬范围说明书
项⽬⽂件更新
需求⽂件
需求跟踪矩阵
1、项⽬⽬标
2、产品范围描述
3、项⽬需求
4、项⽬边界
5、项⽬的可交付成果
6、项⽬的制约因素
7、假设条件
访谈
焦点⼩组
引导式研讨会
群体创新技术
群体决策技术
问卷调查
观察
原型法
标杆对照
系统交互图
⽂件分析
将实际/计划的做法与其他类似组织的做法进⾏⽐较
一致同意
⼤多数原则
相对多数原则
独裁
头脑⻛暴法
名义⼩组技术
概念/思维导图
亲和图
多标准决策分析 对众多⽅案进⾏评估、排序
对⼤量创意进⾏分组
投票排列创意，以便进一步开展头脑⻛暴/有限排序
快速定义跨职能需求、协调⼲系⼈差异
主持⼈引导，聚焦主题，多⼈互动
与⼲系⼈直接交谈
范围管理计划
需求管理计划
⼲系⼈管理计划
项⽬章程
⼲系⼈登记册
产品分析
专家判断
备选⽅案⽣成
引导式研讨会
范围管理计划
项⽬章程
需求⽂件
组织过程资产
项⽬管理团队全员参与
ITO
输⼊
⼯具与技术
输出
范围管理计划
需求管理计划
会议
专家判断
与会⼈员：项⽬经理、发起⼈、选定的项⽬团队成员、选
定的⼲系⼈、范围管理各过程负责⼈、其他
1、定义范围：制定详细项⽬范围说明书
2、创建WBS：根据详细项⽬范围说明书
3、维护+批准WBS
4、范围确认：正式验收已完成的项⽬可交付成果
5、范围控制：处理对详细项⽬范围说明书/WBS的变更
（与实施整体变更控制过程直接关联）
项⽬管理计划
项⽬章程
事业环境因素
组织过程资产
概述
输⼊
⼯具和技术
输出
项⽬经理对此负最终责任
变更控制管理流程
输⼊
⼯具和技术
输出
最终产品/服务/成果
组织过程资产更新
批准的变更请求
变更⽇志
项⽬管理计划更新
项⽬⽂件更新
会议
变更控制⼯具
专家判断
项⽬管理计划
⼯作绩效报告
变更请求
组织过程资产
事业环境因素
每项都有责任⼈（发起⼈/项⽬经理）批准/否决
必要时由变更控制委员会CCB开展、实施
分析技术
会议
专家判断
项⽬管理计划
验收的可交付成果
组织过程资产
合同收尾
⾏政收尾/管理收尾
输⼊
⼯具和技术
输出
每个阶段+整个项⽬
变更请求
⼯作绩效报告
项⽬管理计划更新
项⽬⽂件更新
项⽬发起⼈/⾼级管理层给项⽬经理
签发项⽬阶段/整体结束的书⾯确认
分析技术
项⽬管理信息系统
会议
专家判断
项⽬管理计划
进度预测
成本预测
确认的变更
⼯作绩效信息
事业环境因素
组织过程资产
回归分析、分组⽅法、因果分析、根本原因分析、
预测⽅法、失效模型与影响分析、故障树分析、
储备分析、趋势分析、挣值管理
针对合同 买⽅采购管理员向卖⽅签发合同结束的书⾯确认
输⼊
⼯具与技术
项⽬管理计划
输⼊
⼯具与技术
输出 项⽬章程
专家判断
引导技术
发布：项⽬以外的实体
★内容
作⽤
原则：谁签发，谁有权修改
头脑⻛暴、冲突处理、问题解决、会议管理
正式批复项⽬启动
任命+授权项⽬经理
规定总体⽬标
把项⽬与执⾏组织的⽇常经营运作及战略计划等联系起来
1、概括性的项⽬+项⽬产品描述
2、项⽬⽬的/批准项⽬的理由
3、项⽬总体要求，包括项⽬总体范围+总体质量要求
4、可测量的项⽬⽬标+相关的成果标准
5、项⽬主要⻛险
6、总体⾥程碑进度计划
7、总体预算
8、项⽬审批要求
9、委派的项⽬经理+职责职权
10、发起⼈/其他批准项⽬章程的⼈员姓名+职权
项⽬经理-整合者
通过与项⽬⼲系⼈主动、全⾯的沟通，了解对项⽬的需求
在相互竞争的⼲系⼈之间寻找平衡点
通过协调，达到需求间的平衡，实现整合
专家判断
引导技术
项⽬章程
其他过程的输出结果
组织过程资产
事业环境因素
全员参与
逐步精确
⾃下⽽上
内容
⽤途
1、指导项⽬执⾏、监控、收尾
2、为项⽬绩效考核、项⽬控制提供基准
3、记录制定项⽬计划所依据的假设条件
4、记录制定项⽬计划过程中的有关⽅案选择
5、促进项⽬⼲系⼈之间的沟通
6、规定管理层审查项⽬的时间、内容、⽅式
1、所使⽤的项⽬管理过程
2、每个特定项⽬管理过程的实施程度
3、完成这些过程的⼯具+技术描述
4、项⽬所选⽤的⽣命周期+各阶段采⽤的过程
5、如何⽤选定的过程管理具体项⽬
6、如何执⾏⼯作来完成项⽬⽬标+项⽬⽬标的描述
7、如何监督+控制变更，明确如何对变更进⾏监控
8、配置管理计划，⽤来明确如何开展配置管理
9、对维护项⽬绩效基线的完整性说明
10、为项⽬选择的⽣命周期模型
12、为解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、
严重程度、紧迫程度进⾏的关键管理评审
1、项⽬⼯作说明书SOW
2、商业论证
3、协议
4、组织过程资产
5、事业环境因素/企业环境因素 不可选择、只能适应、XX系统
可裁剪、可选择、XX程序
（⽂化、标准、基础设施、⼈⼒资源、⼈事管理、制度、
市场、⻛险承受⼒
商业数据库
组织进⾏⼯作的过程与程序
组织整体信息存储检索知识库
⼯作绩效数据
⼯作绩效信息
⼯作绩效报告
0、概述
一、制订沟通管理计划
⼆、管理沟通
三、控制沟通
规划过程组
执⾏过程组
监控过程组ITO
⽣成、收集、发布、存储、检索、处置项⽬信息
ITO
输⼊
⼯具与技术
输出
输⼊
⼯具与技术
输出
⼯作绩效信息
变更请求
项⽬管理计划更新
项⽬⽂件更新
组织过程资产更新
项⽬沟通
项⽬管理计划更新
项⽬⽂件更新
组织过程资产更新
沟通技术
沟通模型
沟通⽅法
信息管理系统
绩效报告
沟通管理计划
⼯作绩效报告
事业环境因素
组织过程资产
信息管理系统
专家判断
会议
项⽬管理计划
项⽬沟通
问题⽇志
⼯作绩效数据
组织过程资产
沟通模型
潜在的沟通渠道数量公式
噪⾳形式
沟通⽅式
沟通渠道
沟通渠道的表达⽅式维度
一、整体管理
发送主要项⽬⼲系⼈，以便他们做出决定、采取⾏动
⽂字
语言
即时性
传递情感
阅读速度快
精准
4）监控项⽬⼯作
⽂字
语言
混合
输出
演讲
发布会
⽹络直播
最终⽬标
ITO
M=n×(n-1)÷2 （n参与⼈数，n≥1）
外部噪⾳
内部噪⾳
语义噪⾳
参与讨论
征询
推销/说明
叙述
选择哪个
1、掌握信息的能⼒
2、是否需要听取其他⼈的建议、想法
3、是否需要控制信息内容
⾃认为信息充⾜，有⾃⼰想法，不需要意⻅
劝说⿎动
解释
问卷调查
信息有限，需要意⻅
头脑⻛暴
输⼊
⼯具与技术
输出
保障⼲系⼈之间有效沟通
沟通管理计划
项⽬⽂件更新
1、⼲系⼈的沟通需求
2、针对沟通信息的描述
3、发布信息的原因
4、负责信息沟通⼯作的具体⼈员
5、负责信息保密⼯作的具体⼈员的授权
6、信息接收的个⼈/组织
7、沟通渠道的选择
8、信息传递过程中所需的技术/⽅法
9、进⾏有效沟通所必须分配的各种资源
10、沟通频率
11、上报过程，针对下层⽆法解决的问题，确
定问题上报的时间要求和上报路径
12、项⽬进⾏过程中，对沟通管理计划更新与细化的⽅
法
13、通⽤词语表、术语表
14、项⽬信息流向图、⼯作流程图、授权顺序、报告清单、
会议计划
14、沟通过程中可能存在的各种制约因素
16、沟通⼯作指导、相关模板
17、有利于有效沟通的其他⽅⾯：建议的搜索引擎、软件
使⽤⼿册
每周沟通
时间、预算
格式、内容、详尽程度
分析沟通需求
沟通技术
沟通模型
沟通⽅法
会议
1、交互式沟通
2、推式沟通
3、拉式沟通 企业内⽹、电⼦在线课程、经验教训数
据库、知识库
信件、备忘录、报告、电⼦邮件、
传真、语⾳邮件、⽇志、新闻稿
会议、电话、即时通信、视频会议
项⽬管理计划
⼲系⼈登记册
事业环境因素
组织过程资产
实际执⾏情况VS计划要求的偏差，对程度、原因
分析，作出对未来情况的预测
一、整体管理
⼆~⼗、的监控过程
输出
未经任何加⼯整理的原始资料
一、整体管理
沟通渠道总量M=n×(n-1)÷2 （n⼲系⼈数量，n≥1）
⼆、范围管理
三、进度管理
四、成本管理
五、质量管理
六、⼈⼒资源管理
七、沟通管理
⼋、⼲系⼈管理
九、⻛险管理
⼗、采购管理
4）监控项⽬⼯作
3）控制采购
输⼊
6）控制⻛险
4）控制⼲系⼈参与
3）控制沟通
4）成本控制
7）控制进度
5）确认范围
6）控制范围
0、概述
一、识别⼲系⼈
⼆、编制⼲系⼈管理计划
三、管理⼲系⼈参与
四、控制⼲系⼈参与
启动过程组
规划过程组
执⾏过程组
监控过程组
⼯作说明书SOW
对项⽬所需提供的产品/成果/服务的描述
内部项⽬
内容
前言
服务范围
⽅法
假定
服务期限
⼯作量估计
双⽅⻆⾊+责任
交付资料
完成标准
顾问组⼈员
收费+付款⽅式
变更管理
项⽬发起者/投资⼈基于业务/产品/服务的需要提出的任务书
3）指导与管理项⽬⼯作 输出
ITO
输⼊
⼯具与技术
输出
⼲系⼈对项⽬影响能⼒在启动阶段最⼤，故项⽬经理
调动⼲系⼈参与项⽬应尽早开展
ITO
⼯作绩效信息
变更请求
项⽬管理计划更新
项⽬⽂件更新
组织过程资产更新
3）控制质量
信息管理系统
专家判断
会议
项⽬管理计划
问题⽇志
⼯作绩效数据
项⽬⽂件
输⼊
⼯具与技术
输出
问题⽇志
变更请求
项⽬管理计划更新
项⽬⽂件更新
组织过程资产更新
⼲系⼈管理计划
沟通管理计划
变更⽇志
组织过程资产
沟通⽅法
⼈际关系技术
管理技能
反复，项⽬经理的例⾏⼯作
ITO
ITO
输⼊
⼯具与技术
输出
输⼊
⼯具与技术
输出
⼲系⼈管理计划
项⽬⽂件更新
组织相关会议
专家判断
⼲系⼈分析
项⽬章程
采购⽂件
事业环境因素
组织资产过程
⼲系⼈登记册
定期检查，必要时补充、更新
有效调动⼲系⼈参与，降低反对
内容
识别⼲系⼈的利益、期望、影响
步骤
⼲系⼈分类模型
1、权利/利益⽅格
2、权利/影响⽅格
3、影响/作⽤⽅格
4、凸显模型 权利+紧急+合法性（三维）
1、关键⼲系⼈的所需+当前参与程度
2、⼲系⼈变更的范围+影响
3、⼲系⼈之间的相互关系+潜在交叉
4、项⽬现阶段的⼲系⼈沟通需求
5、需要分发给⼲系⼈的信息：语言、格式、内容、详细程度、发送频率
6、分发相关信息的理由+可能对⼲系⼈参与所产⽣的影响
1、识别全部潜在项⽬⼲系⼈+相关信息
2、识别每个⼲系⼈可能产⽣的影响/提供的⽀持
3、评估关键⼲系⼈对不同情况可能做出的反应/应对
根据⼲系⼈的职权⼤⼩+对项⽬结果的关注进⾏分组
组织相关会议
专家判断
分析技术
项⽬管理计划
⼲系⼈登记册
事业环境因素
组织过程资产
⼲系⼈参与程度
A区：公司⼤领导
B区：项⽬客⼾、项⽬经理的主管领导
C区：甲⽅、项⽬对接⼈
D区：甲⽅⼩透明
对项⽬⼲系⼈的需要、希望、期望的识别，通过沟通管
理满⾜需要，与⼲系⼈一起解决问题的多个过程
由项⽬经理负责
启动过程组
一、项⽬验收
⼆、项⽬总结
三、系统维护
四、项⽬后评价⼯作
1）识别⼲系⼈
1、信息系统⽬标评价
2、过程评价
3、效益评价
4、可持续性评价
符合性、合理性
重点
软件项⽬的后续⼯作
系统集成项⽬的后续⼯作
管理收尾/⾏政收尾
1、信息系统⽇常维护⼯作
2、硬件产品更新
3、满⾜信息系统的新需求
（包含硬件、软件两部分）
意义
项⽬总结会
概述
讨论内容
主要内容
1、项⽬绩效
2、技术绩效
3、成本绩效
4、进度计划绩效
5、项⽬的沟通
6、识别、解决问题
7、意⻅、建议
1、软件bug的修改
2、软件升级
3、后续技术⽀持
1、验收测试
2、系统试运⾏
3、系统⽂档验收
4、项⽬终验
1、了解项⽬全过程的⼯作情况、团队/成员的绩效状况
2、了解问题、改进措施总结
3、了解值得吸取的经验、进⾏总结
4、对总结后的⽂档进⾏导论，纳⼊企业的过程资产
⽂档应逐步、全⾯移交给客⼾
1、系统集成项⽬介绍
2、系统集成项⽬最终报告
3、信息系统说明⼿册
4、信息系统维护⼿册
5、软硬件产品说明书、质量保证书等
项⽬总结会全体参与项⽬的成员都参加
项⽬总结会形成的⽂件一定要通过所有⼈的确认
试运⾏结束后，开始启动
数据迁移
⽇常维护
缺陷跟踪、修复
⽤⼾参与测试
一、概念
⼆、变更管理⻆⾊职责+⼯作程序
三、变更管理事项
一、编制采购管理计划
⼆、实施采购
三、控制采购
四、结束采购
规划过程组
执⾏过程组
监控过程组
收尾过程组
概述
ITO
概述
ITO
输⼊
⼯具与技术
输出
输⼊
⼯具与技术
输出
结束的采购
组织过程资产更新
操作要点
变更管理⽤途
控制变更，保证项⽬可控
变更度量分析，帮助组织提供⾃⼰的开发能⼒
分批处理、分优先级
防⽌不必要变更，减少⽆谓评估，提⾼必要变更的通过效率
确认正式化，操作规范化
变更申请必须书⾯记录
概述
ITO
1、合同变更控制系统
2、检查与审计
3、采购绩效评审
4、报告绩效
5、⽀付系统
6、索赔管理
7、记录管理系统
1、⼯作绩效信息
2、变更信息
3、项⽬管理计划更新
4、项⽬⽂件更新
5、组织过程资产更新
根据⼯作绩效数据+报告，形成⼯作绩效信息，
并向买⽅管理层报告
⽅法、流程、时间、数量、时间
考虑
项⽬保密时，不应外购
1、项⽬管理计划
2、采购⽂件
3、合同
4、批准的变更请求
5、⼯作绩效报告
6、⼯作绩效数据
输⼊
⼯具与技术
输出
1、采购管理计划
2、采购⼯作说明书
3、采购/招标⽂件
4、供⽅选择标准
5、⾃制/外购决策
6、变更请求
7、项⽬⽂件更新
⾃制/外购分析
专家判断
市场调研
会议
考虑直接+间接成本
⽅案邀请书RFP
报价邀请书RFQ
征求供应商意⻅书RFI
投标邀请书IFB
招标通知
洽谈邀请
承包商初始建议征求书
外包出去的⼯作范围说明
来⾃于项⽬范围基准
从形成采购⽂件到收尾的全部过程
1、项⽬管理计划
2、需求⽂档
3、⻛险登记册
4、活动资源需求
5、项⽬进度
6、活动成本估算
7、⼲系⼈登记册
8、事业环境因素
9、组织过程资产
变更过程的书⾯记录
变更跟踪系统
变更争议解决程序
变更所需的审批层次
与每一个“⾃制/外购”决定关系密切的⻛险
评审合同，以减轻⻛险/转移⻛险给卖⽅
采购审计
采购谈判
记录管理系统
项⽬管理计划
采购⽂件
全部采购过程中的经验教训
管理合同、买卖双⽅之间的关系，监控合同执⾏情况，
根据需要实施变更、采取纠正措施
完成每一次采购，都需要结束
项⽬收尾/阶段收尾的一部分
将合同、相关⽂件归档
ITO
输⼊
⼯具与技术
输出
1、选中的卖⽅
2、合同
3、资源⽇历
4、变更请求
5、项⽬管理计划更新
6、项⽬⽂件更新
1、投标⼈会议
2、建议书评估技术
3、独⽴估算
4、专家判断
5、刊登⼴告
6、分析技术
7、采购谈判
评标阶段
收标阶段
采购谈判⼯作组
评标阶段
技术、商务、法律、财务、翻译、谈判领导⼈员
项⽬经理可以不是主要的
项⽬管理团队可列席
招标阶段
主要指租赁资源+可⽤⽇期
1、采购管理计划
2、采购⽂件
3、供⽅选择标准
4、卖⽅建议书
5、项⽬⽂件
6、⾃制/外购决策
7、采购⼯作说明书
8、组织过程资产
投标阶段
变更流程
变更管理流程
⻆⾊职责
1、变更申请⼈
2、项⽬经理
3、变更控制委员会CCB
4、变更实施⼈
5、配置管理员
决策机构
负责审查、评价、批准、推迟、否决
对项⽬负责，对整个变更管理过程负责
负责影响分析
负责召开变更控制委员会会议
负责监控变更
负责批准变更的正确实施
1、提出变更申请
2、变更影响分析
3、CCB变更控制委员会审查批准
4、实施变更
5、监控变更实施
6、结束变更
可以是任何⼲系⼈
所有变更申请必须书⾯记录
项⽬变更
变更原因
信息安全属性
信息系统安全属性
信息系统安全管理体系
⼈员安全管理
应⽤系统运⾏安全与保密的层次构成（4级）
系统运⾏安全检查与记录
⽤⼾管理制度
信息安全等级保护（5级）
计算机系统安全保护能⼒（5级）
1、产品范围/成果定义的过失/疏忽
2、项⽬范围/⼯作定义的过失/疏忽
3、客⼾提出新需求
4、应对⻛险的紧急措施/规避措施
5、项⽬执⾏过程与项⽬基准要求不一致带来的被动调整
（如进度、质量、成本等）
6、项⽬团队⼈员调整
7、技术⾰新的要求
8、外部事件（如政策变动/⾃然环境变化）
⽤⼾⾃主保护级
系统审计保护级
安全标记保护级
结构化保护级
访问验证保护级
第一级
第⼆级
第三级
第四级
第五级
⽤⼾权限严格管理，遵循“最⼩特权”原则
密码保密，及时更新
重要密码密封交由安全管理员保管
⼈员调离时，及时修改密码、⼝令
技术体系
物理安全
运⾏安全（含安全审计）
数据安全
公共/国家利益严重损害
公共/国家
社会
个⼈利益遭受损害
每年组织有关部⻔对系统运⾏⼯作检查一次
部⻔每季度一次⾃查
安全组织由单位主要领导⼈领导
安全等级
系统级安全
资源访问安全
功能性安全
数据域安全
保密等级
可靠性等级
公共/国家利益特别严重损害
A级
B级
C级 最低限度
要求最⾼
⾏级数据域安全
字段级数据域安全
程序流程内的限制，对流程产⽣影响
如：限制附件上传⼤⼩
绝密
机密
秘密
⽤⼾访问的业务记录
⽤⼾界⾯仅出现权限相符的内容
策略
应⽤系统的第一道防护⼤⻔
1、允许一⼈多岗，但业务应⽤操作⼈员不能由其他关键岗位⼈员兼任
2、信息系统关键岗位⼈员统一管理，定期培训
3、业务开发、系统维护⼈员不能兼任安全、系统、数据
库、⽹络管理员等重要业务操作岗位
4、关键岗位必要时可定期轮岗
5、权限分散：系统、数据库、⽹络管理员不相互兼任
6、多⼈共管要求：⼆⼈以上
7、全⾯控制
↑的字段
保密性
完整性
可⽤性
不可抵赖性
保密性
完整性
可⽤性
真实性、可核查性、不可抵赖性、可靠性
可靠功能性的安全进程和机制
数据冗余+备份
数字签名
防⽕墙系统
⼊侵检测系统
数据加密
奇偶校验法
数字签名
公证
最⼩授权原则
信息加密
信息系统项⽬的实施过程中，由于项⽬环境/其他原因对
项⽬产品的功能、性能、架构、技术指标、集成⽅法、项
⽬的范围基准、进度基准、成本基准等⽅⾯做出的改变
合同概念
⽆效合同
合同分类
合同管理
索赔管理
违约管理
平等主体的⾃然⼈、法⼈、其他组织之间设⽴、变更、终⽌⺠事权利义务关系
不包括婚姻、收养、监护等⾝份关系协议
质量问题：⽆偿返⼯、完善，由此逾期的赔偿逾期违约⾦
严重违约：部分/全部终⽌合同，采取善后控制措施
不可抗因素：双⽅共同承担
按项⽬范围划分
按项⽬付款⽅式划分
1、总价合同/固定价格合同
2、成本补偿合同
3、⼯料合同
1、总承包合同
2、单项⼯程承包合同
3、分包合同
总价合同&成本补偿合同的混合型
按实际花费的⼯时、材料，按事先确定的标准费⽤付款
适⽤
优点
总承建单位将承包的部分项⽬发包给⼦承建单位
具备条件
适⽤范围宽
⻛险合理分摊
⿎励承包⼈通过提⾼功效等⼿段从成本节约中提⾼利润
1、承包⼈只将⾮关键、⾮主体部分⼯程分包给（有资质）的分包⼈；
不可进⾏⼆次分包
2、分包⼯程必须经过发包⼈（业主）同意
不同⼯作任务交给不同承包⼈
交钥匙承包
有利于充分发挥在⼯程建设⽅⾯有较强技术⼒量、丰富经验、
组织管理能⼒的⼤承包商的专业优势
业主把项⽬交给一个（具备资质的）承包商做
卖⽅有利
适⽤
分类
买⽅有利
范围确定
最简单形式
适⽤
分类
1、成本+固定费⽤合同CPFF
2、成本+激励费⽤CPIF
3、成本+奖励费⽤CPA F
4、成本+成本百分⽐ （卖⽅主导地位，可能不合法）
根据买⽅主观判断
不能迅速确定准确⼯作量/⼯作说明书
动态增加⼈员/专家/外部⽀持⼈员
时间紧急
1、⼯程量⼩，⼯期短
2、⼯程设计详细，图纸完整
3、⻛险⼩
4、投标期相对宽裕
5、验收标准明确
1、固定总价合同FFP
2、变动总价合同
只针对已完成⼯作
采购单
1、需⽴即开展
2、对内容、技术、经济指标未确定
3、⻛险⼤
性质
分类
处理
流程
合同签订
合同履⾏
合同变更
合同档案管理/合同⽂件管理
1）总价+激励费⽤合同FPIF
2）总价+经济价格调整合同FP-EPA
采⽤计算机打印⽂本，⼿写旁注/修改不具有法律效⼒
时间跨越⻓（2年以上）
允许根据条件变化以实现确定的⽅式对价格调整
设置价格上限
原因
处理
变更申请、评估、执⾏必须以书⾯形式呈现
处理原则
公平合理
合同变更控制系统
范围、成本、进度、质量、⼈员变更
向监理单位/变更管理委员会
1、提出
2、审查请求
3、批准
4、实施
1、监理⼯程师调解
2、政府建设主管机构调解
3、经济合同仲裁委员会调解/仲裁
原则
有理性
有效性
计算正确性
注意事项
合同⽤语明确
1、当事⼈的法律资格：⺠事权⼒能⼒
2、质量验收标准
3、验收时间
4、技术⽀持服务
5、损害赔偿
6、保密约定
7、合同附件：补充协议/交易习惯
8、法律公证
按⽬的
按依据
按业务性质
按处理⽅式
⼯程索赔
商务索赔
合同规定的
⾮合同规定的
物资采购、运输、保管
单项索赔
总索赔
⼯期索赔
费⽤索赔
可同时提出
延⻓⼯期
经济补偿⾏为
1、一⽅以欺诈、胁迫的⼿段订⽴合同
2、恶意串通，损害国家、集体、第三⼈利益
3、以合法形式掩盖⾮法⽬的
4、损害社会公共利益
5、违反法律、⾏政法规的强制性规定
粒度
粗
↓
细
加⼯整理
进一步加⼯、整理、汇编
↓
专题+综合报告
先后
先/同时
1:1/1:N
分计划之一
分计划之一
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