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成功实施ERP的规范流程doc 16_CRM产品经理 需求规格说明书管理系统规格需求说明书模板.docx
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2023-07-31
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成功实施ERP的规范流程doc 16_CRM产品经理 需求规格说明书管理系统规格需求说明书模板.docx
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知理: 既知其然,又知其所以然
教育——培训
知己: 重视分析,明确企业需求
1. 对企业存在的问题进行管理诊断,通过引过分析,找准产生问题的根源
2. 描述存在问题的现行行业流程,找出症结所在,设计理想的业务流程
3. 分析可能出现的风险,采取防范措施和对策,确定可行的期望值和量化目标
4. 通过投资效益分析,参照预计的投资回收期,确定投资底线。
知彼: 带着问题选择解决方案
正确选择解决方案,正确现则信息化建设长期合作共赢的伙伴
知用: 深化应用,实现战略目标
实施、巩固、评价和深化应用
ERP 成败的分水岭:
1. 信息化管理同传统的手工管理究竟有什么不同
1) ERP 管理面向企业业务前流程,不是模块孤岛
2) 信息和信息流程规范,实现信息集成和实时共享
3) 融入各种现代管理思想,体现企业管理客观规律。
2. ERP 的实质,不仅是个软件,还是一种解决管理问题的解决方案。
信息化管理模式七大特点:
法:就是规范管理流程,从人治变到法制
明:流程透明
通:信息通畅,实时共享
快:就是要能够迅速响应和应对内外环境的变化
细:信息化管理不怕数据量大,能够处理和分析浩如烟海的信息
准:为决策提供实时和正确的数据和信息
强:强化供需链的国际竞争力你
○
法
:流程规范,运营有序
○
明
:流程透明,有效掌控
○
通
:信息通畅,实时共享
○
快
:运算迅速,响应及时
○
细
:行进全面,分析改进
○
准
:数字说话,决策有据
○
强
:强化供应链,增值共赢
成功实施 ERP 的基础条件:
1. 战略:企业有没有可持续发展的经营战略
2. 体制:企业的体制是否符合市场经济的要求
3. 文化:企业的文化是否以客户和市场为导向,学习创新精神如何
4. 市场:企业是否有不断满足客户日益增加需求的创新产品和稳定市场
5. 团队:企业的管理团队对 ERP 的理解是否一致
6. 基础:企业是否有良好的管理基础
ERP 成功率的主要难点是大量缺少一下两类人员:
1. 深刻理解信息化、有改革决心的企业高层管理。
2. 热心信息化事业、有敬业精神的复合型专业人才。
每一个从事信息化管理事业的人员,都应该当自觉努力学习、实践和磨练,使自己成为
一名用现代化管理思想武装、熟悉管理业务和信息技术、用于创新和改革的复合型人才。
一把手关注以下六项主要工作:
1. 根据企业经营战略和企业愿景提出信息化的目标,指导企业的信息化建设
2. 关注信息化培训,建设用现代管理思想武装的、不同层级的复合型人才队伍
3. 合理调配各种资源,任命能够完成重任的项目经理和项目成员
4. 关注 ERP 选型和实施应用,审批项目投资预算使用情况,审批项目组各个阶段的报告,
掌控项目进展和目标方向
5. 面对各种冲突、争执和矛盾,能从企业战略发展的高度和全局利益出发,判别是非,坚
持原则,及时妥善处理
6. 坚持观念更新,指明企业深化改革的愿景
ERP 主要理解切入:业务流程与信息集成
一是正确理解业务管理同 IT(信息技术)的主从和依存关系
而是正确理解业务流程同信息化和信息集成的关系,理解优化流程的目的及增值和共赢
的关系
MRP2 主要是面向功能的,ERP 主要是面向业务流程的
企业的目标是为社会创造价值,在创造价值的基础上,客户获得所期望的价值,企业或
得利润,实现共赢。
ERP 的作用就是要规范业务流程,消除不增值的作业,使流程更加精炼,处理问题更加
迅速及时。
ERP 概念:
ERP 是一种借助信息技术来规范、集成、控制和优化企业内、外业务流程的解决方案。
ERP 的目标
基于精细化管理和项目管理等理念,理顺和规范业务流程,并通过信息系统固化下来,
从而提供集成的库存、采购、销售、生产制造等业务信息,实现业务处理的标准化和规范化,
通过采取科学合理的生产计划与控制体系,重点解决目前突出存在的产销矛盾,保证质量和
交货期。
ERP 计划和控制(资源)
1. 人——全体员工,合作伙伴
2. 财——资金、金融地产
3. 物——产品、半成品、毛胚料、设备等
4. 信息——需求信息、供应信息、支持信息
5. 时间——不可追加资源
信息集成的两条基本条件:
1. 信息必须规范
2. 信息的流程必须规范
小结——实施 ERP 必须树立的基本观念
1. 用流程的观点来审视管理业务
2. 任何子流程都是企业全流程的组成部分
3. 巍峨与客户共赢、站稳市场,必须不断改进业务流程
4. 为了改进流程,必须做到信息集成和信息共享
5. 为了实现信息集成,必须做到规范化管理
6. 企业的各项子系统的关系是相互依存、相互作用
7. 实施 ERP 必须树立全局、整体、系统、集成和规范的观念
8. 坚持观念更新,深化改革
物料信息集成
MRP 是基于“需求时间的先后”和“供应时间的长短”确定下达生产和采购订单的时
间,是一种“优先级计划”。按照这样的原则精神编制计划和排产,最理想的情况就是做到
各种物料都能够“不多不少”、“不早不晚”满足需求,也就是准时制生产(JIT)。
JIT 比较适用于重复生产,计划相对比较稳定;而 MRP 考虑的不确定因素比较多,多一
些安全因素。或者说 MRP 侧重计划阶段,JIT 侧重执行和排产阶段
MRP 是集成销售—生产—采购三项核心业务也的“一体化计划”。任何一项业务变化,
必然牵动其他业务同时变化,它们之间的关系是“相互依存,相互作用”。因此,它解决了
产、供、销严重脱节的矛盾,做到“既不出现短缺,又不出现积压库存”;又解决了快速响
应和应变的难题,做到“快速响应”。
制造业生产四大问题:
1. 要生产什么?生产多少?什么时候要货?
2. 要用到什么?花多长时间得到?
3. 已经有了什么和将会有什么?可动用时间?
4. 还缺什么?什么时候可以下单?
第一个问题提下了 MRP 系统是以需求为导向的,主要是根据销售合同或市场预测要生产
的产品,是编制计划的最主要的依据。这个层次的计划成为主生产计划。
第二个问题指的是有关产品期量方面的信息,产品由什么物料组成?需要用多长时间生产
出来。信息源主要来自物料清单和工艺路线,物料清单提供数量和装配顺序,工艺路线提供
时间和工艺顺序信息。
材料消耗定额和工时定额都是管理基础数据,它们的准确度将直接影响 MRP 运算的准确
性。
第三个问题指的是可以参与需求计算的可动用的库存物料信息,它不完全等同于目前的库
存数量,既要扣除已分配量、待检验量等不可参与需求计算的量,又要考虑已下单即将到货
并入库的“计划接收量”。可用量的准确性,靠对出/入库的监管和轮番盘点来保证。
第四个问题是运行 MRP 系统的结果,生产计划和采购计划是同步生成的,编制计划非常
快捷,不需要像收工管理那样的分步传递、分头编制。
MRP 使用工艺路线的两大主要目的是:编制计划和计算成本,是一种管理文件;而工
艺设计部门编制的工艺过程卡是为了指导加工的具体操作,是一种技术文件。
时间定额有两个作用
1. 排计划。一是做能力平衡,这时的时间定额是一种“负荷”的概念。二是做计划排
产,精确提前期。
2. 算成本。零部件的加工成本要依据工艺路线,用每个工作中心的单位时间费用乘以
时间定额
MRP 系统中工艺路线主要是一种管理文件。
单工序的加工提前期包括:排队时间、准备时间、加工时间、等待时间、传送时间
实际上,一个零件的加工提前期是多道工序的积累,如果要压缩零件的加工提前期,尤
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qw_6918966011
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