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如何搞定年度绩效考核指标设计

案例 1：小张是公司的绩效经理，年末公司要求他制定下年度绩效考核指标，

由于人手有限，加年底工作比较繁忙，小张就把去年制定的绩效考核指标修改一番

提交给上级审批，结果主管的副总和老板认为绩效考核毫无新意、缺少对薄弱环节

的关注、公司战略目标把握不准，需重新拟定，并要求 12 月底前完成，时间紧、任

务重，小张一时不知如何下手……

案例 2：某上市公司的 HR 总监，每年又要为制定下年度的绩效考核指标发愁，由于

公司一直没有统一的考核指标制定政策，每年的这个时候公司高管、各部门负责人

甚至基层员工都要为怎样调整绩效考核指标而争论不休。

案例 1 中的情况可能普遍存在于大多数企业中，公司领导对 HR 部门提交的绩效考核

指标一般都不满意。各个部门提交的指标也都是各自或个人做的好的，做的差的指

标都一概不提，即使稍稍点到，其所占权重也并不会影响到整体的考核成绩。而如

果 HR 部门对各个部门的主要业务不甚了解，提出修改意见就更为困难，结果在递交

考核指标时难免总让领导不满意。

案例 2 中的 HR 总监碰到的是绩效考核最有争议的问题，绩效考核到底考什么？针对

这个问题，咨询顾问和 HR 们也都是持有不同的观点。有人认为应该考核职位说明书

以外的工作；有人认为要考核工作中的薄弱环节；还有人说要全面考核才能反映一

个人的工作努力程度……这些说法都很正确，而且在各类企业中的执行情况也都很

好，因此也讲究造成了大家对绩效考核的不同理解，进而有产生了争议。特别对那

些人员流动很大的企业，绩效管理部门需要花费很大精力来解释这些规则。

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