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案例 1:小张是公司的绩效经理,年末公司要求他制定下年度绩效考核指标,
由于人手有限,加年底工作比较繁忙,小张就把去年制定的绩效考核指标修改一番
提交给上级审批,结果主管的副总和老板认为绩效考核毫无新意、缺少对薄弱环节
的关注、公司战略目标把握不准,需重新拟定,并要求 12 月底前完成,时间紧、任
务重,小张一时不知如何下手……
案例 2:某上市公司的 HR 总监,每年又要为制定下年度的绩效考核指标发愁,由于
公司一直没有统一的考核指标制定政策,每年的这个时候公司高管、各部门负责人
甚至基层员工都要为怎样调整绩效考核指标而争论不休。
案例 1 中的情况可能普遍存在于大多数企业中,公司领导对 HR 部门提交的绩效考核
指标一般都不满意。各个部门提交的指标也都是各自或个人做的好的,做的差的指
标都一概不提,即使稍稍点到,其所占权重也并不会影响到整体的考核成绩。而如
果 HR 部门对各个部门的主要业务不甚了解,提出修改意见就更为困难,结果在递交
考核指标时难免总让领导不满意。
案例 2 中的 HR 总监碰到的是绩效考核最有争议的问题,绩效考核到底考什么?针对
这个问题,咨询顾问和 HR 们也都是持有不同的观点。有人认为应该考核职位说明书
以外的工作;有人认为要考核工作中的薄弱环节;还有人说要全面考核才能反映一
个人的工作努力程度……这些说法都很正确,而且在各类企业中的执行情况也都很
好,因此也讲究造成了大家对绩效考核的不同理解,进而有产生了争议。特别对那
些人员流动很大的企业,绩效管理部门需要花费很大精力来解释这些规则。