2005 年 1 月,牛根生以自己拥有的蒙牛股份设立一个基金,名为“老
牛基金”,用以奖励对该企业有贡献的员工。按协定,牛根生捐献股份分两
步走:在他有生之年,将其持有的股红股利的 51% 放入基金, 49% 留做
个人支配;在他百年之后,股份全部捐献给“老牛基金”,家人不能继承,其
股份所有权永远归老牛专项基金。一代又一代的继任董事长则传承两项权
力,一是表决权,二是红利分配权——用来奖励对蒙牛发展作出突出贡献
的人,同时帮扶公司特困员工。与激励相对应地是,在管理细节上,牛根
生采取了最有效的方法——罚款。从最底层的员工到中层领导、高级主管
甚至牛根生本人,都要服从这个规定,迟到、开会手机响、在食堂剩饭都
以罚款来约束。
在谈及“老牛基金”时,牛根生说“我想超过外国的百年企业,我必须在
激励与分配制度上有所创新才有可能。从蒙牛创立那天起,我们就立志为
子孙后代创建一个‘百年老店’。那么,怎样才能保证蒙牛活到一百岁呢?这
就需要建立一种推进机制。”牛根生信奉“财聚人散,财散人聚”的经营哲学;
“企业能否生存,决定我的收入。如果企业没有了,我的不到 10% 的股份
还有什么用呢?”于是,他希望通过“老牛基金”吸引更多的优秀人才,促进
企业进一步发展。“世界上最优秀的人才,他们在选择企业的时候,假如年
薪都是一样,最有能耐的人是不是就会集聚到你的旗下来?因为 他多两样
东西:一是增加了表决权,我捐出的股份的话语权归他;二是老牛专项基
金的钱归他支配,他有分配权。”