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采购管理开发的基本定义
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采购管理开发的基本定义
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第一章 采购与开发的关系进展
第一节 认识早期供应商参与
早期供应商参与从产品开发角度动
身,采购与开发过程之间的关系应该是早期供应商参与的关系。
是供应商治理高级时期的要求;
是真正的伙伴供应商的必备条件;
是采购与开发、工程之间的重要联系;
是企业技术创新的成功要素。
有竞争力的产品的技术创新,企业仅仅依靠自己的力量是不够的,必须充
分利用供应商的专业知识、技术与技能来强化自己的产品开发水平、缩短产品
开发周期。
要求供应商从后期的被动供应按设计好的规格图纸提供零部件转变为主
动的早期参与介入到本企业的产品开发过程。
产品开
发与自
由度
成本
关系图
早期供应商参与的优点
从本公司(采购)的角度来讲 从本供应商的角度来讲
·缩短产品开发周期
统计结果表明,早期供应商参与
的产品开发项目总体开发时刻可平均
缩短 ~%;
竞争的优越性
早期介入开发的供应商凭借其专
业技术的优势,自然比其它同类供应
商具有优势,能进入伙伴供应商的关
系,得到顾客认可;
·降低开发成本
一方面供应商的专业优势可为产
品开发提供性能更好、成本更低或通
用性更强的设计,另一方面由于供应
商的参与还可简化整体产品的设计;
·改进产品质量
供应商参与设计可从两个角度全
然改进产品质量,一是供应商的专业
研发的有效性
早期介入客户的产品开发能使技
术优势的供应商进一步提高自己开发
水平能提供更可靠的零部件,使整个
产品的质量性能得以改进;二是由于
零部件的可靠性,幸免了随后可能产
生的设计更改、从而导致的质量不稳
定。
的 水平,从而保 持领 先 或 独 特 的地
位,也使自己研发工作直接生效因为
直接供给顾客。
早期供应商参与的进展历史
时 期 主 要 事 项
年
成为丰田汽车公司的第一层
电子元件供应商。丰田的电子工程师直接加入
公司,将二战前的“黑箱作业”方式
用于丰田汽车的零件设计,开启了供应商早期参
与的先河。
随后的近 年中
丰 田 公 司 进 展 了 “ 精 细 生 产 ” !
"#,其中就包括大量的早期供应商参与
的做法,这些做法逐渐地也为其它的汽车厂商如
本田等所效尤。
八十年代初,
日 本 汽 车 业 开 始 在 美 国 设 厂 生 产 , 施 乐
($%)集团开始导人早期供应商参与,成为
汽车行业外第一家系统开展此项工作的企业。
在八十年代末
美国汽车三巨头之一克莱斯勒开始导入本国
模式,实施早期供应商参与,这是美国汽车厂首
次开展早期供应商参与。
进入九十年代
供应商早期参与便在美国、欧洲等地的各行
各业蓬勃进展、成熟起来。
早期供应商参与的条件
&面临激烈的竞争 如汽车、消费电子、商务电子、办公设备等;
&技术进步的加速 产品开发周期日益缩短,要满足顾客的需求、占据一定的
市场份额,没有早期供应商参与几乎是不可能的;
&价格的敏感性 没有供应商的贡献与参与,要想在一定的成本下达到有合
理利润的价格专门不容易,而利用供应商的专业技术,这
一问题往往迎刃而解;
&技术复杂的增加 由技术进步,新产品运用多种工艺技术与复杂技术、组合
技术程度日益强化,使得产品开发与专业供应商之间的依
靠性加强;
&产品的扩散 随着经济的全球化进展,市场对产品的系列、品种要求愈
来愈多,使得产品的扩散力度加强,相应地提高了对产品
性能、规格的要求,从而提供了早期供应商参与的机会;
&内部产能的限制 许多企业由于内部产能所限,需要依靠供应商协作配套,
以至需要供应商参与设计;
&致力于核心业务 当企业需要集中要紧的人力、物力和财力在核心业务上
时,其它的业务则需要外界包括供应商的协作配合。这类
企业往往将产品的生产由零部件设计、组装转向关键件的
设计及产品组装'
&优秀可靠的供应商 开发能力强、顾客导向好、诚信可靠的供应商会在客观上
制造自己参与顾客产品设计的良机。
早期供应商参与的阻碍因素
环境压力 竞争 竞争带来的压力有多种形式,包括新产品导入市场的速
度、产品的技术创新性等,其目的是要使企业占据技术
高点,同时降低产品价格;
时刻 时刻是金钞票、时刻是效益,时刻的争取确实是速度,
能在最早的时刻、最大可能地让供应商参与到自己的产
品开发中来就能最大限度缩短产品开发周期。汽车行业
在二十世纪八十年代产品开发周期为 年,九十年代由
于供应商的早期参与开发,开发周期缩短为 ( 年。
技术 技术的进展及技术的复杂性不管是在企业自身,依旧在
供应商方面,都会阻碍到早期供应商参与的层次和深
度;
供应商 的
能力。
供应商的技术能力、治理能力、沟通合作能力等均直接
阻碍其参与顾客产品开发。
社会与行
业规范
要紧表现在国家文化传统、行业特点以及国家法制与经济体系等方
面。合作意识强、集体主义精神强的民族自然有助于企业将供应商
纳入自己的事业链参与产品开发。
企业的机
构设置
企业内采购、开发等部门的紧密配合是早期供应商参与合作成功的
基础。
早期供应商参与的层次
第
一
层
提供信息。 通常只是依照本公司的要求提供、共享必要
的信息、资料如其设备、产能等,供本企业
参考。
统 计 结 果
表明,在发达
国 家 有 ) %
左右的供应商
在早期参与中
停留在第一层
或第二层,只
有 % 的 供
应商处于第二
至第五层。在
较高层次的供
应商又大部是
技 术 水 平 领
先、国际合作
能力强的专业
生 产 制 造 企
业。
第
二
层
设计反馈 针对企业的产品设计供应商会提出有关成
本、质量、规格或生产工艺方面的改进意见
与建议。
第
三
层
零部件开发 企业提出零部件的大概要求,供应商据此深
入参与或独自承担相关零部门的开发设计。
第
四
层
部件或组件
整体开发
供应商针对本企业产品中较重要的零件、部
件或分总成等承担开发设计的全部责任。
第
五
层
系统开发 在此层次中供应商必须依照企业整体产品的
要求就其重要的系统部件往往技术复杂且
由多种零部件组成完全承担开发职责。这
类供应商往往拥有其本身产品开发的专业技
巧或专利,同意其顾客独家享有并用于产品
开发,而且供应商会对顾客产品涉及自己设
计的问题负责。
第二节 早期供应商参与的治理
早期供应商参与的过程
早期供应商参与工作作为采购工作的一部分,同时又是产品开发的一
部分,大体可概括成如下步骤与过程:
&确定产品开发的方针与程序,明确开发目标与任务,包括采购部门的责
任;
&依照产品开发打算,对本公司及供应商的技术、工艺能力等进行初步评
估,由采购部门参与提出产品中自制件、采购件、自己开发及供应商开发
的方案;
&按照采购开发、制造的方案,开展供应商能力考评、选择供应商。这能够
是供应商总体考评、选择的一部分,也可视需要专门组织;
&会同开发设计等人员与供应商开会,就早期供应商参与的时刻、程度、所
要达到的目标、各自的职责等进行了磋商并取得一致、签好协议。参与产
品开发的供应商原则上应该是伙伴型或优先型的合作关系;
&定期开会检查工作进度、调整相应的行动,对供应商在早期参与产品开发
过程中的表现进行考评考核并定期总结;
)
&按产品开发的时期要求定期评估进程,及时调整工作目标并制定相应的应
急打算;
*
&对供应商开发设计结束工作进行总结评估,按协议要求同意有关的设计文
件及样品等。
早期供应商参与的治理要点
早期供应商参与是一项高水平的治理工作,要有效地操纵整个过程,
必须注意以下要点:
&企业要有充足的预备,包括要有明确的产品及制造战
略,要有清晰的技术开发或核心技术目标,要有强有
力的专业人员包括采购人员与工程技术开发人员及有
效的组织机构,要有必备的技术开发手段和设施;
&要有可靠的供应商体系,包括具有专业技术的伙伴型供
应商或潜在的伙伴型供应商;
&企业的最高层领导要认识到早期供应商参与的重要性,
了解早期供应商参与的要紧做法,对早期供应商参与
工作大力支持;
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m0_72067404
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