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国有企业ERP项目实施调查报告(doc 11)_CRM产品经理 需求规格说明书管理系统规格需求说明书模板.doc
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2023-07-31
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国有企业ERP项目实施调查报告(doc 11)_CRM产品经理 需求规格说明书管理系统规格需求说明书模板.doc
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国有企业 ERP 项目实施调查报告
指导老师;路应金
作者:黄雪涛
摘要:本文通过对国有企业 ERP 项目的调查,结合企业实际,层层深入的研究了 ERP 项目上线—深化
—持续改善的三个阶段,指出国有企业 ERP 实施过程中积累的一些经验并提出发展建议,为企业信息
化的推进提供借鉴参考。
关键词:ERP 信息化 国有企业
引言
企业资源计划(ERP,简介见附录)是企业信息化的重要组成部分,也是企业谋求长远
发展的必要投资;同时,ERP 作为一种手段,其最终目标在于企业战略和业务发展。国有企
业在探索发展之路的过程中,纷纷选择实施 ERP;信息化与 ERP 的建设也逐渐成为学术界关
注的焦点。
要有效实施一个 ERP 项目,离不开对企业本身的实际调查分析;同样,要客观评价一
个企业 ERP 实施的水平,也必须结合现实环境、企业文化、管理体制和可能面对的各种困难
考验。本文作者通过对国有企业进行深入的实地调查,收集了丰富的实施案例,试图展示国
有企业 ERP 实施的一个缩影,引发对 ERP 实施条件、过程、效果的探讨,为更多企业成功实
施 ERP 提供理论和实证参考。
1 ERP 在我国国有企业中的实施现状
1.1 ERP 实施的背景
1.1.1 推式生产和集权管理
计划经济体制下的国有企业,生产经营多按“以产促销”的推动模式组织:生产上执
行严格的计划体系,保证低成本规模化生产;销售上以低价渗透市场,争取顾客。一些企业
以擅长打价格战著称,通过价格大战,扩大市场占有率,提升自己在行业中的地位,而降价
策略就是建立在推式生产基础上的。
与效率型生产相适应的是高度集权化管理。我国绝大部分国有企业内部实行自上而下、
层层下指令的科层式管理体系。集权化就是将全部决策权集于总经理一人,由二级职能部门
按指令执行。各分公司的生产计划由生产计划部门统一制定,原材料由采购部统一采购,产
品交销售部统一销售。分公司经理没有决策权,仅仅完成对计划部门生产计划的执行。
1.1.2 企业规模扩大,管理难度增加
20 世纪 80 年代,很多国有企业为了追求集约化的规模经济,通过对技术设备的引进和
复制,用较低的投入形成大规模的生产能力。生产规模的扩大,带来了管理幅度和繁琐程度
的显著提高,也造成传统手工管理的不适应。
以某国有企业物料管理为例,存在采购计划与市场需求偏离,生产缺件或库房超储情
况日益严重的问题。为了控制原材料库存,该企业采购部曾经派出三名员工负责抄录库房的
物资数据,试图通过取样的方法搞清楚各种物料的实际需用量,然而这份库存却足足抄了有
一个星期。原来当时有 4 万多种物资分布在库房中,光是记录进销存的帐本就有好几十本,
短时间内根本统计不过来。小规模生产不曾遇到的手工管理的弊端暴露无遗。以该企业当年
年产 36 万单位产品的产量计算,每月 3 万,一周就接近 1 万。也就是说,统计的产品需求
量有近 1 万单位的误差,这使得计划的基础失去了意义。
为了解决原材料的供应问题,采购部规定各班组根据生产任务、按照 BOM 单到库房领
料;并专门成立了配套车间,负责保管分班组领取的物料,规定其他班组不得动用。这样一
个负责“抓中药”的部门,有人员编制两三百人。本以为缺料的现象会得到控制,然而新的
问题又出现了。由于领齐一套物料需要一定的时间,甲班组领取的 5 万套物料可能在当周并
没有投入生产;而当周总的计划需求量就是 5 万套,这时其他的班组再去领就领不到了。表
面看发生了缺料,但从公司整体的范围看,其实并没有。在这种管理机制下,要想满足供应,
库存肯定居高不下。
问题似乎很简单,计划所用的公式和数学模型不存在难度;但实际上却很复杂,管理
的项目之多、范围之宽,动态变化的物料状态,繁琐计算和生产进度无法衔接,大误差对生
产效率制约,这种种问题已超出了管理人员的承受能力,使手工管理成为机制上无法完成的
任务。在这种情况下,很多企业自然的想到了借助计算机强大的计算和存储功能,辅助进行
资源管理。
1.2 ERP 实施的过程
ERP 软件与一般财务软件应用的最大不同点就是“实施”这个概念。有一种说法:ERP
应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施;而所谓“三分软件,七分实施”,实施的方
法和模式是保证 ERP 系统应用成功最重要的因素。
1.2.1 “大爆炸”还是试点推广
“大爆炸”是指对企业全部的业务,同时实施 ERP 所有的模块。这要求企业有极强的
经济实力、相应的管理能力和完备的数据基础。由于对企业各方面要求很严格,很少有企业
选择这种实施模式。事实上,有一家德国的公司在 ERP 模块同时全面上线的情况下,一个月
内开不出订单,终因销售采购等基本业务无法进行而宣告破产。
与“大爆炸”相对应的实施模式是试点推广,即局部实施 ERP。实施时,试点项目的选
择是一个重要因素。是从一个软件模块开始试用,还是同时实行许多模块?是从一个产品开
始用,还是同时在全部产品上试用?是选择正式投产的产品试用,还是选用新产品试用?这
要求企业根据自己的战略目标、管理实际、不同产品的战略地位以及不同模块能解决的关键
问题进行实施规划。
1.2.2 横向到边还是纵向到底
横向到边和纵向到底是试点推广的两种典型模式。纵向到底是指选择一个封闭的具有
代表性的产品,进行逐个模块的实施。这种实施方式只涉及一个产品公司,即使实施不成功,
也只损失一种产品,不会导致其他业务的中断。横向到边是指选择部分模块,在全部产品公
司一起运行。比如先上物料管理模块,就要把公司所有物料库存都录入系统进行管理。由于
没有上模块的部门仍然按原有规则正常运行,因此这种方法涉及的部门少、范围小。
某国有企业采取的是集权管理,日常业务(财务、采购、销售等)由各职能部门统一
指导执行。如果采用纵向到底的实施方式,尽管只涉及一个产品公司,但实际上所有的职能
部门都在实施 ERP,所有的部门一把手都要经受严峻的考验,影响范围太大。同时,每个模
块都要指派项目经理,都有一笔项目开销,对于企业人力财力资源要求较高,因此该企业选
择了横向到边的实施方式。
1.2.3 稳扎稳打,步步为营
大部分上 ERP 的企业首先选择实施的是财务模块(FI)。财务作为企业一项最基础的业
务,本身具有结构稳定、有章可循的特点。使用 FI 模块管理总帐、应收帐款和应付帐款,
稳定运行一个月后,就可得到各类财务报表,以及手工系统中需要花费大量精力才能得到的
一些分析报告。实施过程中也发现手工系统的一些问题,例如凭证字段冗余、明细帐和总帐
项目不一致等。由此可见,财务模块的实施,可以规范企业财务管理,提高管理水平。
第二步,经营和库存管理部分,通过销售模块(SD)和物料管理模块(MM)的实施,
加强对销售和产成品库存管理,采购和原材料、采购件的库存管理,并分别实现与财务模块
的集成。选择实施 SD 和 MM 模块的原因在于:库存业务主要包含进销存三部分,业务构成稳
定,当时国内成功实施的案例最多;同时,销售与采购也是企业最有待规范的两项业务。由
于销售和采购涉及企业的各个部门,业务流程决定了各部门必须协同作业。ERP 采用单一的
后台数据库,因而跨越了职能部门边界,实现了信息的共享和透明化。
第三步,生产计划模块(PP)和成本控制模块(CO)。PP 模块包括物料清单、半成品库
存的管理、生产订单下达以及计划展开。这部分实施可以将以前比较混乱的生产流程精确量
化,使物流按计划进行,改变以往的粗放式管理,逐步实现以销定产、以生产驱动采购的目
标。这个过程是实施 ERP 系统的核心,也是最见效益的部分,但这一步的实施难度较大。它
要求库存记录和物料清单的准确度达到 98%以上,同时涉及的部门也更多。CO 模块实现生产
经营与财务的集成,在库存记录、物料清单准确及整个系统的操作规程完善以后,才能通过
实施 CO 实现整个系统的集成。可以看出,前几步的实施工作是实现整个系统集成的基础,
基础不牢则整个系统的集成难以成功。
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