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项目经理-项目经理软件外包经验.docx
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项目经理软件外包经验
外包项目,一般主动权都在甲方。但具体实施工作还得由外包公司负责,本文将简单介绍软件外包项目管理经验。
软件外包是一个非常大的市场,目前在国内有很多软件公司从事软件项目外包行业,因为印度在此方面的成功,一度软件蓝领的需求成
为热门话题。本人从事过外包软件项目开发和管理接近 4 年,和国内的知名企业如华为和中兴都有项目合作的经验,就这方面来谈谈软
件外包项目的管理,以为大家借鉴。
外包项目分为人员外包和项目外包,也称 ON-SITE 和 OFF-SITE,以风险来算,人员外包的风险很小,但是利润也很少,基本很难积
累自己的技术和经验。项目外包风险很大,利润比较高,但是能够按期完成项目拿到预期利润的项目只占总项目的不到 30%。
为什么会有这么大的差距呢?是我们项目管理学的不够好?还是项目经验不是足够丰富呢?一度我钻研于项目管理的理论之中,喜欢在
论坛上和大家交流项目管理的问题。
但是从实际的效果来看,理论终究是理论,项目管理是一个双向的东西,对于一个外包项目来说,甲方和乙方的项目管理水平在签订项
目合同的时候就基本已经决定了项目的成败,也就是项目是否赢利。
我们曾经和华为做过一个项目承包,使用 TSP 流程,然后项目及时交付,取得了预期的利润。然后希望再接再励,和华为另外一个事业
部签订了同样一个外包项目,人依旧是那些人,但是甲方的人变化了,甲方负责的项目经理不善于沟通,同时项目管理部的相关负责人
平时没有任何沟通在项目成果鉴定上却执著挑刺,结果是这个项目亏本。
同样后来,我们和中兴的一个子公司中兴集讯也有一个项目合作,在技术方面我们曾经做过比项目要求更加复杂的产品,所以相信在技
术上不会有任何难度。不过人算不如天算,在项目签订的时候,合同订的可执行性比较差,后来由于客观条件的变化,合同内容也有了
很大的变更。在项目中期双方负责项目的高层经理都离职了。后来接手项目的高层对于项目本身了解都比较少,从这里就注定了项目的
悲剧结局。在项目的后期,甲方推说乙方的产品存在 BUG,在不通知乙方的前提下将乙方的代码进行了修改,从而完全否认了乙方的
劳动成果。当乙方要求甲方出示各个阶段的客观独立的测试报告的时候,甲方却不予理会。以自己的标准做为标准。类似这样的项目经
验可谓是闻所未闻。
这里这个项目失败的原因出在哪里呢?高层人员变动是第一个因素,甲方项目管理水平和强势的态度其实是决定性的因素。但是由于项
目出现问题的时候甲方采取擅自修改否定成果的方式,却是第一次见到。所谓天下之大,无奇不有。
很无奈的现实是,我们在进行项目承包的时候首先不是平等对立的,合同也不是严格的,然后无从了解到要合作的甲方的项目管理水准
和声誉。在这种前提下面要保证项目的成功率是多么难的一件事情。
对于软件项目管理,国外的成功率如果有 60%的话,国内的成功率往往只有 20~30%,当然这里不包括人员外包的项目。这的根本原
因是中国是个人治的社会,项目双方都不会严格按照合同和法律来执行。在项目合作的时候往往项目本身承载着公司的相关利益,也许
公司希望在这个项目损失一点而在另外一个项目上面得到补偿,这个时候你负责的这个项目本身就是一个悲剧的项目,失败也在所难免。
所以要保证自己管理的项目能够顺利成功的话,项目管理经验和理论固然重要,但是对项目干系人有充分的了解和把握确实是非常重要
的。如果发现项目一但签了合同上了贼船的话怎么办呢?那就看是选择抽刀断腕还是强力支撑了。不过这种情况下面前者的结局一般会
比后者要好很多。
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