如何用目标管理法进行绩效考核评估工作
目标管理法通常是对经理进行评估的最常见的方法。之所以能得以推广，原因在
於这种做法是与人们的价值观和处事自学相一致的，例如，人们都认为“很有必要依
每个人所做的贡献而给予一定的回报、奖励”是千真万确的。目标管理法得以推广的
另外一个原因还在於它能更好地把个人组织目标有机结合起来，达到一致，而减少下
述这种可能性，即经理们每天在忙忙碌碌，但所做的事却与组织目标毫不相干。至於
目标管理法的具体操作，可以分为以下四个步骤：
第一步：建立每位元评估者所应达到的目标。在许多组织中，通常是上级评估者
与被评估者一起来共同制定一目标。目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一
结果所应采取的方式、方法。
第二步：制定被评估者达到目标的时间框架。即当他们为这一目标努力时，可以
合力安排时间，了解自己目前在做什麽，已经做了什麽和下一步还将要做什麽。
第三步：将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。这样评估者就能够找出原
因为什麽未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一
步骤能有助於决定对於培训的需求。同时也能提醒上级评估者注意到组织环境对下属
工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的。
第四步：制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略。凡是已成功
地实现了目标的被评估者都可以被允许叁与下一次新目标的设置过程。尽管说在对管
理者们进行评估的过程中，目标的使用对於激发他们的工作表现、工作热情是很有效
的，但有时却很难确定有关产出方面的工作衡量标准。比如，工作的过程、工作行为
可能与工作结果同样重要。例如，如果一个经理通过一种不道德的或非法手段打扫了
他（她）的目标，这对组织来说是非常有害的。另外，如果说产出评估能够体现工作
的真正含义，但对於所有的管理者来说目标的设定也是难点。因为目标管理法不仅是
一种绩效评估方法（当雇员叁与目标的设定过程时，它是一种激励手段），还具有一
种强制性，要求目标的达成必须是雇员的技术、知识和态度综合作用的结果。否则目
标管理法的实施则会导致不择手段、道德败坏、生产率低下。下面一个例子就验证了
这一点。在这一案例中，一家大的速食连锁店总部决定要对每个分店经理实行目标管
理法，这样对各分店经理都制定了一个目标，要比上一年销售额增加某个固定的值，
尽管每个分店经理同意了这个固定的目标，可是到了年底，这一方案却引起了许多分
店经理的强烈不满和工作积极性的下降。原因在於这些经理们抱怨单一的衡量指标（增
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