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解构 SPA 模式 ZARA、UNIQLO 秘诀

为什么 ZARA、UNIQLO、H&M 等品牌能够反其道而行？这是因为，它们整合了其他产业的价值链，

以“宽市场”原则改变了传统服装行业的商业模式。

三家商场的不同风格

　　SPA(Speciality Retailer of Private Label Apparel)译为“自有品牌服饰专营商店”。

SPA 是一种企业全程参与商品(设计)企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业

模式。记住，是“全程参与”而不是“全部拥有”。从运营形态看，“SPA 模式”与“纵向一

体化”(Vertical Integration)较为相似，但也兼有“横向一体化”(Horizontal

Integration)特征。

　　“纵向一体化”模式中企业拥有了产业中每个环节的资产，把产业价值全部内化，这

种模式在短缺经济条件下较为适用。进入20世纪80年代，产业分工、全球化及信息技

术发展极大增强了商品市场供给能力，企业竞争愈加激烈。受高昂股权投资成本压力，

“纵向一体化”模式拖累了企业财务表现，逐渐被“横向一体化”取代。

　　“横向一体化”模式强调企业合理利用外部资源来降低成本、实现市场快速响应、提

高核心竞争力水平。“横向一体化”形成了从供应商到制造商再到分销商相互关联的“供

应链”，进而形成了“供应链管理”(Supply Chain Management)这种新的企业经营模

式，耐克公司是这种模式的典型代表。简单说，“横向一体化”模式中处于价值链核心位

置的企业整合了产业链中每个环节。

　　耐克公司自20世纪80年代推行“轻资产运营”模式，从而快速发展为全球体育服饰

行业的领先品牌。所谓“轻资产运营”模式，是将产品制造和零售分销业务外包，自身则

集中于设计开发和市场推广等业务。这种模式降低了公司资本投入，特别是生产领域内

大量固定资产投入，以此提高资产回报率。耐克公司的“轻资产运营”模式将“横向一体

化”和“供应链管理”发挥到极致。进入20世纪90年代，“轻资产运营”模式在众多行业内

被采用，耐克的竞争对手也纷纷选择“耐克化”生存方式。这样，体育服饰行业在20世纪

90年代真正成为一个全球性产业。

　　许多中国公司对“耐克模式”倍加推崇，比如李宁公司、中国动向——它们是中国本

土体育服饰品牌中的佼佼者。然而，“轻资产运营”并不意味着企业真正一身轻。如果无

法增厚企业无形资产价值(如品牌)，“轻资产”会压低公司市值。例如在2009年，李宁

公司收入83.87亿元，中国动向收入39.70亿元，但后者市值却高于前者。在消费者眼

中，Kappa 是比李宁更加国际化的“大”品牌。耐克公司创始人菲尔·奈特(Phil Knight)

曾指出：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点

来各个击破。”实际上，这种观点体现了“供应链管理”模式中被高度紧绷控制的产业链

的利润特征——无论怎样，高度细化的分工模式使每一个业务单元的利润水平降至极限。

除非能够获得品牌溢价，否则在“耐克模式”中很难获得独享的成本与价格竞争优势。

　　在“横向一体化”中，中介服务商至关重要，中介商的专业服务“串联”了供应链体系。

利丰集团(Li&Feng Group)是香港最大贸易公司，其75％的营业额来自服装业。利丰

集团在20世纪90年代中期借助收购金巴莉，在“分散生产”管理的基础上向“虚拟生产模

式”转型。利丰集团与境外客户直接签订供货合同，直接充当客户的供应商角色。对来

自欧美客户的每一份订单，在全球范围内进行供应链的优化配置，为客户提供具有成本

竞争力的采购，从中获得边际利润。利丰集团会负责统筹并密切跟进整个生产流程，从

事一切从产品设计、采购、生产管理与控制，再到物流、航运以及其他所有重要的支持

性工作，实际充当了服装业全球供应链经理人角色。

　　从产业链价值角度看，“横向一体化”依靠专业分工实现了更高的效率、更大的产能

和规模经济性，由此产生更低的成本和价格。然而，产业利润来自一个产业自身内部效

率提升，这是一种边际利润，它具有极限性。

　　现在，ZARA、UNIQLO、H&M 等品牌反其道而行，在横纵交织、竞争激烈又“古

老”的服装行业内成功运作 SPA 模式。它们咄咄逼人的发展速度，特别是其游刃有余的

全球市场扩展能力似乎蕴藏着特殊力量。我们借助“宽市场创新”理论解读了 SPA 模式，

它揭示了这样一个事实：像苹果公司做的那样，打破产业价值链边界，整合其他产业资

源，创造了一个利润无极限的商业模式，可以让夕阳产业进入“宽市场”。

　　SPA 成功的四大要素

　　前提：定位于零售商

　　曾几何时，人们开始追求潮流和所谓的时尚，这让服装设计师进入“伟大”职业行列，

诞生了许多著名设计师品牌。而服装行业，也因此形成自上而下的设计资源垄断竞争模

式。归根结底，优秀服装厂商始终追求设计出新时尚，来吸引消费者。这种模式，在“耐

克模式”中充分显现，耐克公司的产品设计甚至还融合了生理、医学、化工(新面料)等

学科技术。

　　ZARA 和 UNIQLO 品牌的诞生不是来自设计师，而彻彻底底是一个零售品牌。

　　ZARA 的创始人奥尔特加·高纳(Ortega Gaona)的第一份工作是在西班牙拉科鲁

尼亚一家衬衣厂做商店跑差，他在1963年创立了 Confecciones，生产家居服类产品。

此后，奥尔特加不断加强生产和零售之间的衔接性，最终在1975年，在拉科鲁尼亚一

条繁华的商业街开设了第一家 ZARA 服装店。奥尔特加将 ZARA 定位于“价格适中的中

档时装商?店”。

　　需要特别说明的是，ZARA 的母公司 Inditex 总部位于西班牙西北部的加利西亚省

(Galicia)，这里的经济依赖农业和渔业，是西班牙17个自治省中第三贫困的。加利西

亚人历史可追溯到文艺复兴时期，曾是当时贵族们的裁缝。从欧洲角度看，西班牙拥有

相对多的服装生产厂商，但缺少意大利那样非常发达的从高端原材料、纺织设备到时尚

设计、国际化品牌的综合服装竞争力。从消费角度看，西班牙消费者要求低价格，市场

竞争激烈。在独特的外部环境下，ZARA 能够有效整合外部服装生产能力，并以适度价

格出售商品。ZARA 公司认为：“从运输成本角度看，加利西亚在欧洲的一角，对于我

们所实行的商业模式是非常重要的。”

　　1972年，毕业于早稻田大学经济学专业的柳井正进入家族企业。1982年，柳井正

在美国考察，受到美国大学校园内仓储式销售方式的启发，回国后便提出在服装店尝试

以仓储型自助购物的方式出售服装，并在日本首次引进了大卖场式的服装销售方式。

1984年6月，首家 UNIQLO 仓储型服饰专卖店在日本广岛正式开业，定位于“以低廉的

价格向所有的消费者提供时尚的休闲服装”。同样需要说明的是，日本纺织服装行业较

为发达，从高档面料到纺织机械再到服装零售业。在20世纪90年代全球服装生产布局

大变革后，中国临近日本，成为其主要供应商。

　　零售商的角色定位对于理解 SPA 模式是至关重要的。1)从全球服装生产布局和贸

易来看，服装零售商在主要市场上的不断集中是国际贸易增长的主要驱动因素。在过去

十年，独立商店逐渐被品牌零售连锁店取代。2)大型服装零售商在增强快速反应(Quick

Response，QR)中发挥着主导作用。QR 是为了改善零售业与制造业之间的协作关系，

以便提高对市场变化的反应速度和灵敏度。在 ZARA 和 UNIQLO 起步发展阶段，在西

班牙和日本，都提供了这样的发展空间和产业环境，在服装零售与制造之间建立起 QR

能力。3)尽管全球化潮流不可逆转，但零售活动依然是高度本土化的。QR 终究是对市

场的反应，因此，ZARA 和 UNIQLO 这样的品牌零售商从理论上更有可能做到最快的

QR。

　　核心：时尚转换力

　　ZARA 和 UNIQLO 将自身定位于零售商顺应了服装业发展潮流，但这并不意味着

它们能够创造潮流，即服装的时尚性。因此，将消费者对于时尚的需求转化为设计与生

产的时尚，则是 SPA 模式中决定性环节的技能。

　　为了获取最有价值的消费需求信息，ZARA 和 UNIQLO 都没有将自身定位于价格

昂贵的精品时装品牌。在大众可接受的范围内，这样可以获得广泛消费群体和他们的消

费信息。ZARA 和 UNIQLO 同时还强调，它们从不创造时尚，而是通过对零售市场中

消费者需求的理解，以最快的 QR 紧跟时尚。这种通过逆向一体化成为市场反应最迅速

的潮流追随者的战略，与传统服装行业由设计师主导的明显超前的设计、生产与销售的

方法是完全不同的。

　　首先，这种根据潮流和市场间的差异进行调整的过程依赖于高密度的信息。在这方

面，IT 系统显得尤为重要。ZARA 和 UNIQLO 都在 IT 信息系统方面有着巨大的投资。

奥尔特加在1976年就买了第一台电脑，用它来分析发生于工厂、零售的和消费者需求

之间的信息。

　　其次，设计能力。ZARA 强调，设计部门并非由艺术大师来指导，而是强调很大众

化并关注适合大众市场的日常生活中的潮流变化。为此，在每一个产品种类中，通常会

安排由设计师、原料采购员和产品开发人员共同组成的创作团队。总之，ZARA 设计团

队的职责已经超越了狭义的服装设计概念。他们不断追踪顾客的偏好，并利用其他消费

信息系统所包含的销售信息，来准确定义产品生命周期，将重复订单和新的设计传递给

内部和外部供应商。这样，ZARA 可以实现更小规模的初次订货和更频繁的快速补货，

零售店减少预测失误和库存风险。

　　QR 有效地压缩了商品流转周期，大大提高了公司资金使用效率。有意思的是，

ZARA 和 UNIQLO 在运作模式上的变革，极大地降低了公司用于销售、日常开支和管

理支出的费用，这对于提高公司绩效有着重要的意义。

　　争议：生产能力

　　ZARA 和 UNIQLO 都将自身的业务范围扩展至生产环节，这被普遍看作是其采用

“纵向一体化”的表现。其目的，被认为是出于降低成本和低售价的考虑——由于不存在

中间环节，不需要支付中间环节的佣金。遗憾的是，这种理解是致命的。

　　一直以来，服装零售业的风险来自库存，而库存的风险来自对时尚的把握。ZARA

和 UNIQLO 都注重通过市场分析来尽可能降低市场预判失误和库存风险，然而，这也

可能降低其生产响应速度。因为，从备料到生产，依然存在一个需要准备的过程。

　　ZARA 和 UNIQLO 共同的做法是：1)在生产小批量约束下，对新潮流最敏感的款

式采用垂直一体化生产。2)把潮流敏感部分外包给市场就近的供应商。3)更多对价格敏

感而不是对潮流敏感的基本款式，外包给亚洲供应商。4)自有工厂按照服装类型实行高

度自动化和专业化，并且集中在生产过程中资本密集型环节，如样式设计、剪裁、加工

和检验等。

　　ZARA 的生产一体化开始于1980年。在1990年，公司进行了大量投资与日本丰田

汽车合作，在工厂中安装实施了丰田“即时生产系统”(Just in Time)。这样，员工必须

学会使用新机器并在复合型团队中工作，这事实上更加接近于 SPA 模式的理想状态

——整个产业链的每一个环节是紧密联系并相互促进的。

　　诀窍：门店展示

　　ZARA 和 UNIQLO 并不是时尚创造者，但却成为最有魅力的时尚吸引者。事实上，

ZARA 和 UNIQLO 用于广告、时装展示会等方面的支出费用较少。它们的时尚性，全

部体现在门店展示方面。

　　首先，ZARA 和 UNIQLO 对消费者拥有很强的吸引力说明它们的产品是新颖的，

创造了一种稀缺感和引人注意的气氛。新颖来自产品迅速更新，每周都有新品到店，而

每家门店又都有不同的新品。稀缺感也促进了小批量采购、稀疏的展示架、对单个商品

在店内销售时间不超过规定期限的限制和一定程度的故意短缺。ZARA 对这种做法的观

点是：

　　我们在重要地段投资。我们非常关注研究店面的形象，我们希望客户走进一家漂亮

的商店，里面提供最时尚的商品。但更重要的是，我们希望顾客能够明白，如果他们喜

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