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解构 SPA 模式 ZARA、UNIQLO 秘诀
为什么 ZARA、UNIQLO、H&M 等品牌能够反其道而行?这是因为,它们整合了其他产业的价值链,
以“宽市场”原则改变了传统服装行业的商业模式。
三家商场的不同风格
SPA(Speciality Retailer of Private Label Apparel)译为“自有品牌服饰专营商店”。
SPA 是一种企业全程参与商品(设计)企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业
模式。记住,是“全程参与”而不是“全部拥有”。从运营形态看,“SPA 模式”与“纵向一
体 化 ”(Vertical Integration) 较 为 相 似 , 但 也 兼 有 “ 横 向 一 体 化 ”(Horizontal
Integration)特征。
“纵向一体化”模式中企业拥有了产业中每个环节的资产,把产业价值全部内化,这
种模式在短缺经济条件下较为适用。进入20世纪80年代,产业分工、全球化及信息技
术发展极大增强了商品市场供给能力,企业竞争愈加激烈。受高昂股权投资成本压力,
“纵向一体化”模式拖累了企业财务表现,逐渐被“横向一体化”取代。
“横向一体化”模式强调企业合理利用外部资源来降低成本、实现市场快速响应、提
高核心竞争力水平。“横向一体化”形成了从供应商到制造商再到分销商相互关联的“供
应链”,进而形成了“供应链管理”(Supply Chain Management)这种新的企业经营模
式,耐克公司是这种模式的典型代表。简单说,“横向一体化”模式中处于价值链核心位
置的企业整合了产业链中每个环节。
耐克公司自20世纪80年代推行“轻资产运营”模式,从而快速发展为全球体育服饰
行业的领先品牌。所谓“轻资产运营”模式,是将产品制造和零售分销业务外包,自身则
集中于设计开发和市场推广等业务。这种模式降低了公司资本投入,特别是生产领域内
大量固定资产投入,以此提高资产回报率。耐克公司的“轻资产运营”模式将“横向一体
化”和“供应链管理”发挥到极致。进入20世纪90年代,“轻资产运营”模式在众多行业内
被采用,耐克的竞争对手也纷纷选择“耐克化”生存方式。这样,体育服饰行业在20世纪
90年代真正成为一个全球性产业。
许多中国公司对“耐克模式”倍加推崇,比如李宁公司、中国动向——它们是中国本
土体育服饰品牌中的佼佼者。然而,“轻资产运营”并不意味着企业真正一身轻。如果无
法增厚企业无形资产价值(如品牌),“轻资产”会压低公司市值。例如在2009年,李宁
公司收入83.87亿元,中国动向收入39.70亿元,但后者市值却高于前者。在消费者眼
中,Kappa 是比李宁更加国际化的“大”品牌。耐克公司创始人菲尔·奈特(Phil Knight)
曾指出:“想要打败耐克,唯一的办法就是全面而准确地模仿我们,然后再找出不同点
来各个击破。”实际上,这种观点体现了“供应链管理”模式中被高度紧绷控制的产业链
的利润特征——无论怎样,高度细化的分工模式使每一个业务单元的利润水平降至极限。
除非能够获得品牌溢价,否则在“耐克模式”中很难获得独享的成本与价格竞争优势。
在“横向一体化”中,中介服务商至关重要,中介商的专业服务“串联”了供应链体系。
利丰集团(Li&Feng Group)是香港最大贸易公司,其75%的营业额来自服装业。利丰
集团在20世纪90年代中期借助收购金巴莉,在“分散生产”管理的基础上向“虚拟生产模
式”转型。利丰集团与境外客户直接签订供货合同,直接充当客户的供应商角色。对来
自欧美客户的每一份订单,在全球范围内进行供应链的优化配置,为客户提供具有成本
竞争力的采购,从中获得边际利润。利丰集团会负责统筹并密切跟进整个生产流程,从
事一切从产品设计、采购、生产管理与控制,再到物流、航运以及其他所有重要的支持
性工作,实际充当了服装业全球供应链经理人角色。
从产业链价值角度看,“横向一体化”依靠专业分工实现了更高的效率、更大的产能
和规模经济性,由此产生更低的成本和价格。然而,产业利润来自一个产业自身内部效
率提升,这是一种边际利润,它具有极限性。
现在,ZARA、UNIQLO、H&M 等品牌反其道而行,在横纵交织、竞争激烈又“古
老”的服装行业内成功运作 SPA 模式。它们咄咄逼人的发展速度,特别是其游刃有余的
全球市场扩展能力似乎蕴藏着特殊力量。我们借助“宽市场创新”理论解读了 SPA 模式,
它揭示了这样一个事实:像苹果公司做的那样,打破产业价值链边界,整合其他产业资
源,创造了一个利润无极限的商业模式,可以让夕阳产业进入“宽市场”。
SPA 成功的四大要素
前提:定位于零售商
曾几何时,人们开始追求潮流和所谓的时尚,这让服装设计师进入“伟大”职业行列,
诞生了许多著名设计师品牌。而服装行业,也因此形成自上而下的设计资源垄断竞争模
式。归根结底,优秀服装厂商始终追求设计出新时尚,来吸引消费者。这种模式,在“耐
克模式”中充分显现,耐克公司的产品设计甚至还融合了生理、医学、化工(新面料)等
学科技术。
ZARA 和 UNIQLO 品牌的诞生不是来自设计师,而彻彻底底是一个零售品牌。
ZARA 的创始人奥尔特加·高纳(Ortega Gaona)的第一份工作是在西班牙拉科鲁
尼亚一家衬衣厂做商店跑差,他在1963年创立了 Confecciones,生产家居服类产品。
此后,奥尔特加不断加强生产和零售之间的衔接性,最终在1975年,在拉科鲁尼亚一
条繁华的商业街开设了第一家 ZARA 服装店。奥尔特加将 ZARA 定位于“价格适中的中
档时装商?店”。
需要特别说明的是,ZARA 的母公司 Inditex 总部位于西班牙西北部的加利西亚省
(Galicia),这里的经济依赖农业和渔业,是西班牙17个自治省中第三贫困的。加利西
亚人历史可追溯到文艺复兴时期,曾是当时贵族们的裁缝。从欧洲角度看,西班牙拥有
相对多的服装生产厂商,但缺少意大利那样非常发达的从高端原材料、纺织设备到时尚
设计、国际化品牌的综合服装竞争力。从消费角度看,西班牙消费者要求低价格,市场
竞争激烈。在独特的外部环境下,ZARA 能够有效整合外部服装生产能力,并以适度价
格出售商品。ZARA 公司认为:“从运输成本角度看,加利西亚在欧洲的一角,对于我
们所实行的商业模式是非常重要的。”
1972年,毕业于早稻田大学经济学专业的柳井正进入家族企业。1982年,柳井正
在美国考察,受到美国大学校园内仓储式销售方式的启发,回国后便提出在服装店尝试
以仓储型自助购物的方式出售服装,并在日本首次引进了大卖场式的服装销售方式。
1984年6月,首家 UNIQLO 仓储型服饰专卖店在日本广岛正式开业,定位于“以低廉的
价格向所有的消费者提供时尚的休闲服装”。同样需要说明的是,日本纺织服装行业较
为发达,从高档面料到纺织机械再到服装零售业。在20世纪90年代全球服装生产布局
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