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主生产计划是ERP系统中最重要的计划层次.doc
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2022-06-19
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主生产计划是ERP系统中最重要的计划层次
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主生产计划是 ERP 系统中最重要的计划层次,是最重要的功能和概念之一。一个制造企业如果未使用主
生产计划功能,或者用得不好,那么可以说,对 ERP 系统投资的大部分都浪费了。打个通俗的比喻,这
好比订了一桌丰盛的酒席,却只喝到了一碗汤。然而,在实践中,只喝到一碗汤、而且满足于只喝一碗汤
的企业却不在少数。这是为什么呢?那么以下这组文章的目的就在于为企业揭示其中的奥秘……
主生产计划员编制主生产计划的工作是一种艺术,没有一种定量的算法可以用来保证得到最好的主生
产计划。一个主生产计划员所作出的主生产计划很可能不同于另一个主生产计划员所作的主生产计划。为
作出好的主生产计划,经验和对于市场与生产过程的深刻理解是非常重要的。
为了编制好主生产计划,必须注意以下几个问题。
1. 主生产计划的展望期和计划时区
必须有足够长的主生产计划展望期。因为主生产计划要驱动物料需求计划,物料需求计划模块从主生
产计划中得到关于产品或最终项目的毛需求的数量和需求日期,使用计划提前期,倒序排生产计划,确定
在生产过程的各个阶段上各种物料的需求数量和日期。如果计划展望期不是足够长,那就有可能出现有些
子项物料的生产或采购必须始于过去而无法执行的情况。
让我们来看一个例。图 1 中显示了手推车的时段式物料清单,其中表明为了保证总装配的按时完成,
各种零件和子装配件应当何时开始购买或装配。物料需求计划模块使用图中显示的提前期来确定物料的需
求时间。物料清单中的活动构成了不同的序列,其中最长的活动序列称为关键路径。例如,车筐装配加上
总装配构成一条关键路径。手推车的累计提前期(Cumulative Lead Time,简记为 CLT)是关键路径
所占用的时间,即 9 个时区。每项产品都有自己的累计提前期,任何主生产计划物料项目的最小的计划展
望期可以用其累计提前期来表示。每项主生产计划物料的累计提前期互不相同,最长的累计提前期将作为
公司的最小计划展望期。但是在实践中,计划展望期总是要比最长的累计提前期更长一些。这是由于能力、
设计和采购方面的原因引起的。
1)能力
主生产计划确定能力需求。如果需要增加能力或设备,那么累计提前期可能就要延长。
2)设计
某些子装配件和零件可能需要设计,设计之后可能还需要购买某些零件或原材料。
3)采购
物料成本在产品成本中占很大的比例。如果能够让采购人员更早地知道采购计划,则有机会通过选择
供应商、获取折扣等方式来降低采购成本。
多数企业以 12 个月作为计划展望期,每过 1 个月,增加一个新的月计划,也有的企业根据物料和能力
的提前期,将计划展望期扩展到 2-3 年。主生产计划的时区(即计划的最小时间单位)不应大于周,以便使
得低层物料可以有比较好的相对优先级。如果计划时区拖长到一个月,那么当知道了整个时区需要什么时,
也就没有了什么价值了。有些企业甚至以天为时区作主生产计划。
2. 充分的沟通
预测是主生产计划的一项重要的输入。因此,要编制好主生产计划,预测必须是高质量的。企业必须
明确谁负责预测、预测的对象和技术,谁负责审查预测的精度以及审查的频度,各部门如何就预测的结果
进行沟通等等。预测的责任通常由市场部门承担。
生产部门和采购部门对主生产计划有提供反馈信息的责任,他们应向计划员和主生产计划员提供关于预期
延迟的信息,以使计划员和主生产计划员能在问题发生之前作好计划调整。这也使得有时间来估计一项预
期延迟的影响。对于一份带有惩罚条款和 10 天内贷款即将到期的出口订单,一般会不惜代价进行安排,
不使生产落后于计划。
另外,应有定期的计划会议,为市场、销售、生产、采购、计划部门的人员进行交流提供机会。企业
高层领导主持的销售与运作规划会议也应定期举行。
对于部门之间的交流应当规定响应时间。例如,如果市场部门要求生产部门做出一种承诺或修改计划,
他们应在 1-2 天内得到答复。如果生产部门向市场部门询问为什么预测未能实现,他们应在 1-2 周内得到
答复,因为市场部门要花比较多的时间来获取这些信息。
3. 主生产计划的编制步骤:
1)根据生产规划和计划清单确定对每个主生产计划对象的生产预测。
2)根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量,计算
总需求。
3) 根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量、安全库存量和期初库存量,计算各时区的主生产计
划量和预计可用量。这里可以使用如下公式从最初时区推算:
第 k+1 时区的预计可用量=第 k 时区预计可用量+第 k+1 时区主生产计划量-第 k+1 时区的总需求量
(k=0,1,…)
第 0 时区的预计可用量=期初可用量
在计算过程中,如预计可用量为正值,表示可以满足需求量。不必再安排主生产计划量;如预计库存
量为负值,则在本时区安排一个批量作为主生产计划量。从而给出一份主生产计划的备选方案。
4) 用粗能力计划(将在后文介绍)评价主生产计划备选方案的可行性,模拟选优,给出主生产计划报
告。
关于主生产计划的一组文章:
1.什么是主生产计划
MRP 的早期用户直接把需求 (预测或客户订单) 输入到 MRP 系统中,运行 MRP,根据物
料清单作需求展开。在这个过程中,并不考虑资源的可用性。但是,需求会不断地变化,
而且有时变化是很大的。如果让 MRP 系统直接面对需求,则系统将经常产生对于自己的
工厂和供应商来说都无法执行的计划。反映在生产线上,时而严重超负荷,时而大量能力
闲置。
于是,MRP 的早期用户意识到,如果不能预料和控制用于支持生产的资源的可用性,
MRP 的价值是极其有限的,让计算机去做太多的决策性质的工作也是不切实际的。这些想
法导致了主生产计划(Master Production Schedule,MPS)的出现。同时,也产
生了一个重要的工作岗位——主生产计划员。
粗略地说,主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述它起着承上启下、从宏观计划
向微观计划过渡的作用。
主生产计划的基本原则是根据企业的能力确定要做的事情,通过均衡地安排生产实现生
产规划的目标,使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高,并及时
更新,保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可用能力的项
目。那种只反映愿望的做法只会搞乱了优先级,破坏正常的优先级计划,破坏系统产生合
理的计划的能力。
人们首先容易想到,主生产计划是生产部门的工具,因为它指出了将要生产什么。然而,
同时还应看到,主生产计划也是市场销售部门的工具,因为它指出了将要为用户生产什么。
一份有效的主生产计划包含了企业为了迅速、准确地处理客户问题所需要的最重要的信息,
是做好客户服务工作的最好的工具。
有效的主生产计划可以提供好的客户订单承诺和好的资源利用的基础,通过平衡供需,
主生产计划使得在各种资源的限制下让每个客户得到最好的服务。主生产计划通过及时向
企业高层领导提供关于企业计划和能力的当前状态的信息,使高层领导的目光聚焦在关键
处,即如何满足客户需求。所以,主生产计划又是联系市场销售和生产制造的桥梁,使生
产活动符合不断变化的市场需求,它向销售部门提供生产和库存的信息,起着沟通内外的
作用。
企业追求最高的客户服务水平、最小的库存、最充分的资源利用,这些目标是互相矛盾
的。主生产计划就是要在这些目标之间求得折衷。为了使企业对市场有灵敏的反应、保持
竞争力、不断获得利润,主生产计划可以起到重要的作用。
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oligaga
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