集团组织管控体系规划设计.pdf

集团组织管控体系规划设计是企业实现高质量发展和信息化管理新价值的关键。这个体系旨在解决集团在战略贯彻、高管激励、审计内控、协同运作、财务统筹、决策支持以及信息同步等问题，构建一个高效、灵活且适应多产业发展需求的管控架构。 在集团管控中，治理层、管理层和业务层对子公司的管控有所不同。治理层关注股权结构、集团战略和重大决策程序，通过提名高管和制定激励机制来确保战略执行。管理层则侧重于经营计划、预算控制和投资项目监控，以确保子公司业绩符合集团整体目标。业务层则涉及到基础建设和职能业务管理，实现资源的统筹与共享，促进业务间的协调。 内部管控是集团管控的重要组成部分，包括总部治理层、高级管理层以及各个职能/业务部门。总部不仅应作为服务单元，还需要能够及时掌握子公司的经营状况，确保政策和制度的有效执行。同时，需要建立清晰的责权分配、流畅的流程和对称的信息，以避免决策僵化和管控失效。 为了实现集团的长期发展目标，需要构建差异化和复合型的管控模式，持续优化管控机制。通过战略规划、决策支持、经营计划、预算管控、高管任免和薪酬绩效等手段，推动集团及其子公司在战略、投资、研发、采购、生产、营销等方面的紧密合作与协同运作。 协同管控并不仅仅是协同办公，其核心目标是实现业务协同。集团追求的是通过板块组合，从离散式逐步发展到协同互促式，最终形成有机集成的整体。例如，健康产业发展事业部、金融产业发展事业部、互联网产业发展事业部和文化产业发展事业部等，需要在各自领域内实现协同发展，同时通过资本运作、资产运作和实业运作等方式提升整体效益。 管控模式的选择通常基于子公司的资本构成、产业类型以及集团的集分权程度。常见的管控模式包括财务管理型、战略管理型和运营管理型，每种模式对应不同的管理手段和与下属子公司的关系。例如，财务管理型侧重投资回报，通过财务控制来管理；战略管理型则注重战略规划和控制，通过业务管理部门管理下属企业。 集团管控还涉及到一系列子体系，如品牌管控、联盟管控、并购管控、国际化管控等，以及业务类和管理类的基础及进阶管控，如供应链管控、营销管控、研发管控、审计管控、人力资源管控等。这些子体系共同构成了集团管控的完整框架，确保集团的高效运作和可持续发展。 最后，集团管控的组织保障包括合理的组织结构设计、岗位级别体系、人员配置等，以确保集团管控体系的有效实施。通过这样的规划设计，集团能够实现高效、协同的管理，从而在复杂的市场环境中保持竞争力和创新力，推动企业向高质量发展的新时代迈进。