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《企业经营管理小案例集》.doc
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个案一
王大有市某公司行销部门的六位课长之一,最近该部门经理
之职位出缺,王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的
一位,这三位人选在工作推动及协调上关系极为紧密,从去年开
始该部门职员之业绩已呈下降趋势,职员缺勤及流淌率偏高,面
对这些恶劣情况,外加上级主管之压力,迫使行销部门的原任经
理不得不请辞,行销部门之现况,虽不至于到达存亡关头,但却
值得高度警惕。该部门的职员已能认知情况的严峻性,他们常公
开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补,他们甚至在私底下预
测新任的经理,可能会待多久,某天,王大有应公司总经理之约
共进午餐,总经理向他透露,他已被内定为行销部门之代经理,
并指出倘若他能在以后半年内化解行销部门之危机,他将被给予
正式的经理职位,假如你是王大有,你会可不能接任代经理之职
位?缘故何在?
个案二
周一主管会议上,工厂人事高经理提出一项临时动议,缘由
是该厂制造部章经理因不满本年考绩,而公开提出「不加薪,就
跳槽」的要求。
高经理表示:「假如我们一口回绝,那么章经理便会挂冠求
去,公司也会赶忙出现一个严峻的空缺。」总经理也表示,训练
一个接班人需要几个月的时刻,生产力也会受到阻碍。显然查找
新人是一件吃力又花钞票的事。与会吴董事听了以后,便询问人
事部刘经理的意见。
![](https://csdnimg.cn/release/download_crawler_static/86064249/bg2.jpg)
刘经理讲:「职员以离职相威胁是一件不忠的行为,今后即
可能又为了高薪而求去,除此之外,也显示治理当局屈服于威胁,
也会产生一些副作用。」
问题:
(一) 假如你是总经理,你会如何处理此一问题?理由何在?
(二) 你认为此类问题平日应如何防范?
个案三
王原胜对这次薪资的调整,不中意极了。因为他认为自已与
刘少华比,实际上并没有得到应有的鼓舞。
王原胜来到这家公司已有十多年的历史,比刘少华多了五年
的年资。这次公司薪资的调整,王原胜只比刘少华多出几佰块钞
票。然而,论年资、职级、工作表现,王原胜从未迟到早退,工
作态度也甚为积极。至于刘少华在工作表现上,成绩平平;只是
能言善道,虚浮不实,善于做表面功夫。
最近,部门主管发觉王原胜工作态度消沉了许多,乃找来面
谈。
部门主管:王原胜,你最近如何了?你的工作绩效大概退步
了!有什么问题吗?
王原胜:没什么啦!只是我觉得这次调薪仿佛不太公平!
部门主管:如何讲?
王原胜:论资历、工作表现,我都不该比刘少华多出几佰块
钞票。我认为
加薪除了应以底薪的比率调整外,还要考虑个人的
努力程度、绩效和对公司的贡献等。按理讲,我应
![](https://csdnimg.cn/release/download_crawler_static/86064249/bg3.jpg)
该能够调整得更多。我感受到这不是一次公平合理
的调薪。
部门主管:好的!我去查查看,然后给你答复。只是,我的
建议是做人不必太计较,而且工作的目的,并不
完全在于薪资的高低;有时候表现一些成就欲,
也是蛮好的,你认为呢?
由于这次的谈话并没有中意的结果,且大概有被责备的意味,
王原胜并没有改善他的工作态度。
假如你是主管,会如何处理那个情况?
个案四
负责某外商公司半导体部门林经理讲,「去年本部门的营业
额为二十亿元,因此便在去年底主管会议中自定销售预算二十七
亿。而今年第一季快结束时,总经理在主管会议中要求本单位年
底营业目标改为三十一亿五千万元。总经理的目的在争取好的成
绩,同时,可因将本部门的标准提高而使红利分给其它业务较辛
苦的单位。我在会议中力争将目标调为三十亿,然而事与愿违。
我该如何面对我部门的职员呢?他们原以为百分之百之绩效设
在二十七亿呢!口头嘉奖在现在已是毫无用处了。」
假如你是林经理,你会如何处理上述的情境呢?试将林经
理所有可能的对策与其可能产生的后果作一详细的分析,并提
出你认为最佳的方法。
个案五
在明星公司的业务检讨会上,总经理陈天利痛陈公司营业衰
退情形,他讲:「今年以来公司营业情况真教人心寒,第一季的
![](https://csdnimg.cn/release/download_crawler_static/86064249/bg4.jpg)
营业额难道降到一亿元边缘,比去年同期衰退了将近五成,仅达
成今年营业额年度目标的 8.3﹪,希望在座能完全探究营业衰退
缘故,提出因应对策,否则长此以往,公司营运情况必定不堪设
想。」
营业部经理廖有元表示:「今年第一季营业额确实减退专门
多,但有几项事实不容忽视:�今年第一季是淡季,历年第一季
的营业额通常也只占全年营业额的 15﹪左右;�今年第一季春
节假期较往年为长,本公司的营业因此大受阻碍;�去年上半年
正值景气繁荣时期,今年经济景气普遍低迷,企划部门所做的营
业目标却依旧依据成长的乐观可能所订定;�本公司产品的式样
业已过时,尽管营业人员用劲九牛二虎之力,也难以拓展市场。」
研究进展部经理胡高提出他的看法:「本公司的研究进展一
向不落人后,新产品推出速度也比同业领先,以去年来讲,本公
司即有五种新产品问世。」
财务部经理王元博讲:「去年推出五种新产品,有两种是失
败产品,造成许多亏损,可见推出新产品不一定符合成本效益原
则;而且新产品的推出多集中在五、六月份,时效上落后了专门
多。个人认为本公司应该努力于现有产品的促销,更重要的是预
测与打算工作必需加强,以免白费大量资源于没有潜力的产品
上。」
企划部经理刘希林抗议讲:「企划部门所作的一切预测工作
及营业打算都按照营业目标并非特不高,况且同业中也有少数公
司营运仍持续成长着。另外,请不忽略了企划部全体人员只有三
名的事实,我们人少事繁,又要承担公司成败之责,大概不公平,
![](https://csdnimg.cn/release/download_crawler_static/86064249/bg5.jpg)
本人认为如要促使公司业绩成长,重点仍在营业部。」
问题:
就个案资料,您认为明星公司营业额减退缘故为何?如何改
善营业?
个案六
大忠公司创立于 1966 年,董事长陈大伟先生是由中本纺织
公司提早退休后自行创业,经营纺织及针织业务。当时营业额约
为 50 万元,通过 20 余年之惨淡经营及全体职员之努力,该公司
目前已成为全国排名 100 名以内之企业集团,年营业额达 180 亿
元。其产品要紧区分为消费品与工业品两种,详细如下:
消费品:成本、服饰、计算机、电视。
工业品:产业机械、石化原料、重电机设备。
陈董事长专门早就为公司之接班问题预做预备,公司总经理
系由其弟陈大刚先生担任。其公子陈小龙在日本神户大学获得经
营学博士学位,即回国担任生产副总之职务。次子陈小虎在美国
南加州大学获得博士学位,亦立即回国担任行销副总之职务。目
前公司之运作表面上看起来大概十分稳定,但公司内部却暗潮汹
涌,要紧之问题如下:
年轻一辈之经理人与董事长及总经理之间有代沟,许多问
题无法开诚布公来讲,造成冰山一角。
由于受教育背景不同,使陈小龙与陈小虎兄弟两人在经营
治理之理念及制度方面之看法南辕北辙,且在许多正式开
会场合常争吵不下,其它主管看在眼里,不知如何化解两
人之争端,更不知听谁的才好。
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