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实施平衡计分卡存在的十个问题分析
发布时间：2008-02-20 点击浏览数：39
平衡计分卡（BSC）是罗伯特？R？卡普兰与大卫？P？诺顿 1992 年在《哈佛商业评论》
发表《平衡计分卡——提高绩效的衡量方法》一文中首次提出，经十年推广，被看做是近年
最成功的管理概念、模式之一。到 2003 年，世界 500 强已有 70％的公司正在使用。
BSC 的核心是通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四方面相互驱动的因果联
系展现企业总体战略，兼顾长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标、外
部和内部业绩，实现绩效评估——绩效改进与战略实施——战略修正的目标。四个方面的关
系是：财务业绩指标体系是根本，客户业绩指标是关键，内部经营业绩指标是基础，学习与
成长业绩指标体系是源泉。正确运行这一战略体系，给公司注入许多新的活力，是 BSC 受
到各大公司欢迎的原因。
BSC 在 2001 年传入我国，不少企业开始实施这个全新的战略支撑系统，但大多运行效
果与预期大相径庭。结合一些参考文献和最近对一家国有大型企业实施 BSC 的考察，下面
对企业实施 BSC 问题进行讨论。
1、战略本身不明确，没有根据企业自己的实际情况设计 BSC，没有选择合适的切入点。
BSC 问世之初仅仅作为绩效考核工具。1996 年其理论成熟后，战略放到了重要地位，
最成功之处就是将企业运营流程从四个不同角度与公司战略链接。若没有明晰的战略，实施
的工作如指标制定、指标选择等就没有办法围绕战略展开，就失去了运用的意义。
但很多公司 BSC 的切入点是企业绩效考评，由人力资源部主导，实施后大都达不到预
期效果。纵观运用 BSC 成功的公司，切入点都是企业战略，将BSC 作为企业新战略支持系
统是迈向成功的第一步。
每个企业所处竞争环境、目标客户及自身经营情况不尽相同，战略目标、绩效考核指标
也会有别，简单模仿其他公司模式和经验，往往会与预期大相径庭。所以企业应根据自身特
点，开发适合自己的 BSC.企业文化、操作流程不一样，实施效果也不会一样。
2、指标创建和量化是难题，评价指标数据难收集。
指标创建和量化至关重要，尤其关键绩效指标 KPI，直接关系 BSC 与战略关联程度，
影响绩效考核结果，并最终影响 BSC 应用效果。指标要体现企业战略，突出被考核对象工
作与公司战略的关联性，又便于量化，尽量减少测评主观性。建议每个角度的指标不超过5
个。我们调查的这家国有大型企业对个人和部门考核总的 KPI 指标一般不超过 6 个。
对不好取得数据或不易客观测评的指标，要考虑如何操作，而这些指标往往是必要的。
如客户满意程度和保持率，数据不易收集，学习成长员工受激励程度指标要收集大量信息，
且需充分加工后才有实用价值，对企业信息传递和反馈系统提出了很高要求。
还应在实施过程中对 BSC 的指标尤其 KPI 指标不断改进，并对考核者培训，严格考核
流程，使考核能更客观、正确地根据指标评价标准评价。
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