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家居制造业集团战略规划和运营管控规划方案zz.pptx
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家居制造业集团战略规划和运营管控规划方案zz.pptx
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1
家居制造业集团战略规划和运营管控规划方案
甲方集团有限公司
2
战略研讨会/
中期报告
( 5月27日)
战略研讨会
(5月9日
)
资料来源:xx
1
阶段2: 集团管控
4周
项目模块设计和工作计划
阶段1: 战略验证
3周
终期报告
(6月20日
)
七周的项目工作—包括集团战略验证和集团管控设计—已基本完成
1)
验证甲方愿景/战略
2
明晰集团战略
3
明确理想
集团管控模式
4
设计集团架构和
关键管控流程
5
设计战略和
集团管控实施方案
• 回顾和理解集团及子公司
的愿景/战略目标及设想
• 结合****行业经验和 分析
框架,提出关注点, 验
证愿景/战略目标及设 想
• 明确愿景/战略目标关键
成功要素
• 分析集团内部能力资源缺
口,以及主要运营和财务
风险
• 明晰集团战略和愿景规划,
包括
– 各业务间潜在协同与协
作,包括运营(渠道、
供应链、供应商等)、
共享服务(人才、信息
系统等)和客户(消费
者利益)
– 激活各方面协同协作的
必备条件与潜在挑战
– 集团的价值和角色(对
于业务战略的输入)
– 集团战略愿景规划
• 分析集团战略对组织
架构和管控模式要求
• 明晰管控模式选项及
优劣点
• 通过对标和分析最佳
实践,形成对组织架
构和管控模式的启示
• 明晰集团上市计划对
集团管控模式和组织
架构的启示
• 明确总部和股份的组
织架构
• 清晰界定总部和子公
司的角色、作用与关
键职能
• 明晰集团与子公司授
权界面
• 设计关键管控流程
(业务战略、品牌管
理、消费者洞察、资
金配置、业务协同)
集团管控实施
• 制定阶段性过渡方案
• 制定实施计划时间表
关键
里程
项目启动 (4月27日)
1) 待集团领导正式认可
战略实施
• 6S管控系统主要内
容 和步骤
• 制定6S管控系统年
度 时间表
高管交流
( 6月5日)
• 风险评估及规避
• 下一步执行举措
4
目录 页码
0. 管理摘要 5
1. 甲方集团愿景和演进路径 9
2. 甲方集团战略 1
7
3. 甲方集团管控模式
A. 集团管控模式
B. 集团组织架构和职能设计
C. 集团主要授权界面
D. 集团关键流程设计
E. 集团战略实施机制
F. 集团组织架构演进路径
56
58
65
100
118
131
161
0. 管理摘要
4
甲方集团需要制定一个清晰的集团价值定位,从“指引多元”、“塑造
能力”以及“强化协同”等方面引领甲方做大做强
管理摘要
1
2
3
集团价值定位主要内容 核心结论
• 企业在增长期有四种典型扩张路径-区域、价格段、品类和价值链-前两种与股份公司家居业 务
较匹配,而后两者较适合集团采用;同时,甲方扩张路径的选择应参考重郭嘉居行业发展趋 势,
当中品类扩张、下游价值链延伸、方案提供和平台化是机会所在
• 成功多元化产业集团通常依据自身能力(能力型)、市场机会(机会型)等来确定适合集团的 多
元化逻辑;综合型多元化逻辑的实现条件与甲方集团的现状最为匹配
• 在综合型逻辑下,一方面集团应以甲方核心业务为基础,进行品类和价值链的扩张,从家居产 品
短期扩展到销售连锁、集成家居,并在中长期拓展到整合线上线下能力的云家居业务;同时,
集团可以利用高速发展的商业地产为机会型业务,作为其他三大板块的渠道平台支撑
• 将来需要进一步拓展业务,甲方可以考虑增加与既有客户群的接触点,满足其他相关服务要求,
或拓展目标客户群
• 而家居行业的价值创造点越来越落在稀缺度高的消费者资源,发现并培养能紧抓消费者资源的
核心能力企业是成功关键
• 在越来越重视消费者资源的市场环境下,品牌力领先企业的经营业绩在不同市场环境下都高于
其他公司,且品牌贡献率越大公司的市场份额越高
• 从行业发展观点出发,甲方在前期通过“质量”、“渠道”和“设计”这三个核心竞争力成功
在家居行业占有一席之地,随着行业演进,未来“品牌力” 、“消费者洞察”和“资金配置”
(包括人、财)将帮助甲方突破现有发展瓶颈,整合目前极度分散的家居市场
• 从业务板块观点出发,业务板块的关键成功要素均需建基于品牌力和消费者洞察 ,进一步验证
甲方需培养这两个的核心能力
– 短中期业务板关键成功要素:家居产品:品牌力;销售连锁:选品逻辑;集成家居:整体设
计能力、有限个性化;商业地产:业态设计和选址
– 中长期进入云家居板块必须具备独特差异化定位;如提供家居产品/服务消费者关注的增值
服务与现有平台商竞争(家居设计服务、线上线下整合等)
• 集成能力(核心竞争力)方面的协同包括品牌管理、消费者洞察以及资金配置(包括人、财)
需要立即构建
• 集约资源(运营协同)中的信息化和渠道需要立即构建,其他运营协同包括物流、采购等实现
时间点由业务板块地域覆盖发展速度决定
• 实现协同有多种方式:在集团成立相应的部门、利用集团层面的委员会协调、或通过集团与业
务板块的沟通流程;具体方式按集团统一管理的利弊权衡和可行性决定
品类扩张、价值链延伸、方案提供
和平台化是增长机会所在;
综合型(能力+机会)多元化逻辑与
甲方集团的现状最为匹配
无论从行业发展趋势还是业务板块
需求出发,品牌力、消费者洞察和
资金配置(包括人、财)是甲方进
一步成为行业领军的核心竞争力
协同在集成能力、集约资源两个方
面体现:甲方集团应牢牢把握核心
竞争力的管理,同时辅以软性方式
实现运营协同来增强运营效率
指引多元
5
塑造能力
强化协同
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