"内部市场化总结.doc"
内部市场化是当前企业发展的必然变革。内部市场化运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序,用市场用户的关系加以链接,使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务,转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品,实行有偿往来结算,以达到激励员工、降本增效的目的。
按照“内部市场化运作是精细化管理的主线”的思想,力求通过系统建设,使我矿在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高,使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置,最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业精细化管理新机制。
在内部市场化运作精细化管理总体设计中,我矿提出了“系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进”的总体思想,坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、内部市场结算和严格绩效考核分配五个主要方面,构建内部市场体系。确定区队、班组、职工个人为微观市场主体,市场主体之间严格按内部市场规则进行平等、有偿交易;构建市场主体之间的链式网络关系,使矿与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链,形成了全新的内部市场化网络管理体系和网络业务流程。
建立内部市场结算体系,形成了包括工资、材料、电力、运输、修理等类型的单一价格及采掘的综合价格,确定了结算的基本方式,变过去的区队、班组的统计核算为会计核算;建立内部市场绩效考核分配体系,将岗位职责、服务标准、安全质量标准化、行为规范、日清日结等具体要求,分别纳入基本考核指标之中,同时实现与内部市场化运作的有机融合,将对质和量的考核由上对下考核变为工序间的相互考核。
在内部市场化实际运作中,我们按照本矿实际,不断探索内部市场精细化管理的新模式。按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场;按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队;按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、费用包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。
以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理等内部价格及其它各类费用项目及各类工作量进行测算,形成内部各项产品、劳务的综合价格,形成三级市场的内部市场价格体系。
我们着重以区队内部市场化建设为抓手,深入推进区队内部精细化管理。市场化建设的关键在区队,这决定着矿内部市场化建设的成败。实施内部市场化后,矿将经营权下放到区队,区队能否继续下放,形成二、三级市场运作,这是市场化向班组延伸的问题,也是精细化管理能否做到位的问题。
去年以来,为将这项工作抓实、做细,矿采取了抓试点、抓典型、带全面的做法。先后在掘进二区、开拓区一队和运输区进行了内部市场二、三级市场运作试点工作,在总结、修改、完善、提炼的基础上,初步形成了不同特点的基层单位二、三级市场市场化运作精细化管理模式,通过对生产流程进行工序细分和链接,以班组为起点,细分到每一道工序、每个岗位、每个职工,并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题,然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接,使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。
在这种价值链接的基础上,还延生出质量管理链、安全保证链,形成了横联工序、纵接班组的内控程序,做到了责任与价值合理而有序。