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如何在分布式团队实现敏捷

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如何在分布式团队实现敏捷如何在分布式团队实现敏捷

本文要点

介绍分布式敏捷框架

了解如何在分布式团队中管理文化

了解如何在企业中组织分布式工作

分布式敏捷组织的实际案例

实现更好的分布式组织的问题、品德和实践

现如今许多组织都有分布式团队。由于公司是全球性的，现代化的通信手段可以让人们不拘泥于在“办公室”工作，许多

新的劳动力选择游民化工作。分布式团队成为高绩效的团队是非常可能的，只是需要付出更多努力来克服距离带来的

内在挑战。

这篇文章是系列文章《分布式敏捷：如何与分布在全球的团队合作》的第一篇，这一系列的文章对文化差异给分布式

团队带来的影响进行了探讨。你可以通过订阅RSS接收通知。

在过去的十年内，我一直在学习如何以一种有成效的方法管理分布式团队。2004年我去了印度，并深深爱上了这个国

家。我决定创办自己的公司，我想要为荷兰公司提供外包服务（我来自于荷兰）。二十一世纪早期的主流业务是美国

公司外包业务给印度。但是在欧洲，只有少数先驱在尝试提供外包服务。我在印度拜访的时候，IT产业在印度的巨大

能量让我感到很惊讶。我也发现，作为荷兰人想要和来自文化差异如此巨大的地方的人一起工作会是很大的挑战。从

简单的开始，我决定先和乌克兰的团队进行合作。但我的梦想一直以来没有改变：我想回到印度创办我自己的公司，

让它运作起来。

寻梦之路艰辛，我为自己所做的错误决定付出了昂贵的代价。在2005年的时候还没有scrum和敏捷（虽然已经出现了

scrum和敏捷方法，但还没有很多公司开始使用，我那个时候也不知道这个方法）。我们遵循于固定的日期、固定的价

格、传统的项目管理和基于瀑布模型的开发的方式。我觉得如果能请阿姆斯特丹的项目经理和当地的客户合作并管理

乌克兰的团队，那一切都会更好，当然我当时没有这么做。之后看来，我的经验法则是基于瀑布模型的项目有80%的

概率是项目一切正常（可能会有小的延迟），而有10%的概率是虽然完成了项目，但付出了很多额外的工作。让人头

痛的是剩下的10%概率，要顺利完成项目，必须把所有技术高超的人员集中在一起才能成功。所有事情都和预期有偏

离（不仅仅是针对你，也针对你的客户）。

在之后的阶段，我开始尝试让专门的团队负责产品工作，而不是项目工作。由于你可以创建跨地点、跨组织的“一个团

队”，一切变得更好。你可以使用敏捷和scrum来管理合作。根据我过去几年的积极经验，我写了一系列有关管理远程

团队的书籍。书是由全球的从业者一起撰写的，他们把自己的实际经历写进了书里，但我觉得我们产业需要更多的例

子。

现在有很多敏捷框架，显然最受欢迎的是scrum，规模化框架也受到了更多的关注。许多框架告诉我们在同一个地点工

作是最好的，我也非常认同。但是不幸的是，很多公司不能这样运作。为了填补这个空缺，给人们提供能管理分布式

团队的框架，我和其他三个人一起开始开发分布式敏捷框架，他们分别是：John Okoro、Savita Pahuja和Arjan

Franzen。

我们还在初始阶段。我们认为把这个框架的大部分内容开源出来是有必要的，所以我们四个臭皮匠希望早期阶段的成

果能够得到社区的反馈。我们开发的框架包括八个“板块”：

1.文化

2.组织

3.产品

4.团队

5.架构

6.工程实践

7.沟通

8.工具

每个板块都有三个元素：

A、问题：组织可以用来评估当前状态的一系列问题

B、品德：促进分布式合作的行为

C、实践：已经完成的工作，由从业者进行分享的内容

根据我们的经验，这八个板块是可以推动分布式工作更加流畅的助燃剂。这是持续改进的循环。根据公司的规模和复

杂性以及分布式组织的成熟度的不同，每个板块产生的影响也不同。如果想要确定痛点，确定需要关注哪个板块，我

们的框架提供了一系列扩展的问题。然后我们定义了每个板块能实现的品德，这些品德帮助创建“分布式敏捷文化”，即

一系列行为准则。许多人就会问“那我们之后该怎么办？”。我们的实践帮助回答了这个问题，每个环境都是独一无二

的，能从帮助到别人的实践中学习是解决特定的分布式挑战的最佳方案。

我们框架的共同贡献者John Okoro和我将详细介绍两个板块：文化和组织。在文章之后的内容中，我们也会更详细地

描述其他的板块。文章将作为InfoQ迷你书发布。

我们也期待得到读者的意见和反馈。如上所述，开源模型是分布式敏捷框架的根本。框架是以精益和敏捷原则为基础

的。

文化

拥有来自不同文化背景的成员的分布式团队不可避免地面临着合作的挑战。文化有不同层次（国家、地区、公司、团

队）。在我们的模型中，文化指的是国家层面的文化。组织和团队会在单独的板块中讨论。要理解文化差异的影响并

找到组织它们的方法，可以使用以下的一系列问题：

我们是否经历着文化差异的影响？

我们有“我们和他们的差异”这样的规范吗？

我们如何处理差异？

我们要如何让差异显现？

如果文化开放，人们心意相通，那将多么舒适！

在同一地点工作和分布式工作文化差异的影响是什么？

我们的组织中有多少阶层？

各个文化是如何看待阶层差异的？

我们期望能做到哪种程度的“自组织”？

要怎么做才能实现每个人都达到相同“自组织”的水平？

语言的不同会造成多大的影响？

每个人对说“不”都有相同的理解吗？

一些例子。大多数国家在管理家庭、社会、公司的方面等级阶层都各不相同。在一些亚洲国家，等级阶层非常重要。

人们习惯于“听命”于父亲、老师和老板，因此“积极性”水平普遍比较低，没有人提出对权威的质疑和对上司的质疑。而

在美国和欧洲，大多数国家崇尚“平等”的文化。比如说在荷兰，我们鼓励人们质疑假设，并提出自己的想法，想法来自

于组织中哪个阶层的人并不重要。Hofstede的模型称其为“权力距离”，某种复杂的度量系统对国家进行分级。从这个简

单的描述，你可以看出印度（77）和印度尼西亚（78）分数很高，而荷兰（37）和美国（40）分数较低。

另一个例子是开放程度。作为荷兰人，如果我对你的行为有疑问，我会直接告诉你我的想法。我相信通过分享我的想

法，我们可以一起找方法来解决。但是在亚洲社会里，人们并不习惯这样。他们更愿意编造故事，迂回地讨论他们的

担忧，但不直截了当地解决问题。作为荷兰人，我可能不会理解亚洲人给我的信息，因为我已经习惯了没有经过加工

的、最真实的信息。这样做会造成关系的紧张与合作的压力。

上周，Hugo在印度尼西亚的日惹组织了会面。我们讨论的主题之一就是开放程度，因为它是scrum的价值之一。Hugo

也和约二十五名印度尼西亚人进行小组会谈讨论。就和其他小组一样，也有些人很善谈。讨论开放程度话题的人各有

不同：有的很害羞，不喜欢说话（不这么开放）；有的很习惯说英语，而有的不是（所以他们看起来不这么开放，但

如果他们用自己的语言，他们就可能会表现得“比较开放”）；有些人在团队中角色比较微妙，所以他们觉得自己不方便

很随心所欲地发言。Hugo已经非常习惯了（在印度的时候他也有相同的经历，他和来自不同文化的人一起工作了超过

十年）。但是当没有经验的荷兰人（非常善谈，非常直接的人）要和印度尼西亚的工程师一起合作，这就会带来挑

战。

我们定义了五种有助于缩小文化差异的品德：

同理心：接受差异，“充满”同理心

开放程度：讨论文化差异的影响

认知度：认识到差异

对人的信任比过程更重要

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