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基于双因素理论的A公司薪酬优化设计.doc
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基于双因素理论的A公司薪酬优化设计.doc
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基于双因素理论的 A 公司薪酬优化设计
3 A 公司薪酬管理现状及问题分析
3.1 A 公司薪酬管理现状
3.1.1 A 公司基本情况介绍
(1)A 公司规模
A 公司是一个以港口装卸、仓储及水路运输代理为主营业务的国有公司制物流企
业。它是由 CG 集团公司出资 55%,CH 集团公司出资 45%,于 1998 年共同组建的
有限责任公司,注册资本 3000 万。A 公司自以来,累计共实现营业收入 36000 万元,
累计共实现利润 7630 万元。截至 2013 年,A 公司净资产达到 8272 万元,评估资产
总值至少 3 亿元,其主要的成本源自于运输工具、仓库存储和人力成本。
(2)A 公司拥有的资源
公司有着沿河岸线珍贵资源、港口具备地理位置、区域、综合物流码头功能等优
势,是重庆主城及长江上游地区的钢材、机电设备、件杂货、散货及集装箱等水路大
型发运集散地之一,其重要的战略地位具有不可替代性。
岸线:拥有岸线长度共 1500 米,水域广阔、流速平稳,常年水深 6 米以上。
泊位及设备:拥有码头泊位 4 个,3 号码头为多功能滚装式码头,配置有 1 台
双浮吊趸船,配备 1 台 40 吨和一台 20 吨浮吊;2 号码头为直立式预应力码头,配置
一台起吊能力为 100 吨的桥式行车。1#和 0#码头分别配置有 4 台单浮吊趸船和作业
场地,作为沙石、熟料、水泥等散杂货装卸的专用泊位。
8500 平方米,配置起吊能力为 40T 的门式行车 2 台,20T 的门式行车 1 台,15T
的门式行车 1 台。用于集装箱掏、装箱及存储忌日晒雨淋货物的室内货场 1500㎡。
另约有 300 亩堆放场地。
(3)A 公司市场优势
公司相对于重庆西部及四川地区占有物流成本低、港口综合服务价格低的优势,
在经营上有巨大的竞争空间。
在公司发运和到港的集装箱货源按装卸产品分类有机电产品、化工原料及产品、
建筑材料、装饰材料、百货、食品等;按境内外分有内贸箱、外贸箱等;按河海流域
分有长江箱、江海联运箱等。重庆多家内支线船公司均与 A 公司签定了年度作业协
议,常年在公司收发集装箱的单位和货代有 60 多家。
(4)A 公司的服务优势
1)―一体化‖全程服务
![](https://csdnimg.cn/release/download_crawler_static/87945618/bg2.jpg)
充分利用好长江黄金水道优势,降低物流成本,创立了从货物起发地运输到港、
堆存、装船、发运、用户验收提货由公司与用户签订并执行运输代理合同,负责运输
质量全程跟踪、结算和信息反馈全过程服务的―一体化‖经营模式,提高了服务有效性、
体现出服务多元性、增强了服务时效性,实现了货、港、航多方共赢。
2)综合配套服务
创建了优化的管理流程的计算机管理平台,具备从货运代理、信息咨询、联合调
度、仓储和分拣、水路和陆路发运 5 大功能。信息咨询可实现货物到港、仓储、在途、
到达卸载等全程监控。仓储和分拣可达到以最佳方式吊装,减少货物翻堆而造成的成
本上升。
3)物流配套服务
公司以专业的物流设施和流程,助客户解决好物流过程出现的问题,共享高效物
流的收益。
4)营销网络服务配套
公司引进集团客户和其他贸易客户,凭借地理、区域、市场服务等优势,带动上
下游客户开展交易。
5)信息服务配套
提供市场信息服务,帮助客户了解市场动态、发展趋势。
(5)A 公司组织架构
A 公司法人治理结构健全规范,按―公司法‖注册,类型为有限责任公司。董事会
对股东会负责,执行股东会决议。公司总经理对董事会负责,执行董事会决议,并主
持公司日常生产经营及管理活动。公司监事会负责对公司董事及高级管理人员履行职
责的行为进行监督。
图 3-1A 公司组织结构
虽然 A 公司自成立以来,经营利润一直较为可观,但是近几年由于物流行业发
展迅猛,行业内部竞争越来越激烈,导致 A 公司的经营利润一再被压缩。为了适应
行业发展需要,A 公司于 2013 年底将市场部和建材部两个机构进行了整合,形成了
市场开发部。
综合部主要主管人力资源及行政管理。市场开发部要负责业务的承揽、成本费用
控制的执行、货款回笼(回收)。生安部是指生产安全部门,主要负责人身安全、设
备安全、发运质量,以及件杂货、集装箱、砂石等货物的装卸与运输。调度室是与生
安部进行配合,完成生产、设备、人员的调度。
3.1.2 A 公司薪酬管理体系现状
①A 公司员工组成大致情况
A 公司现在册职工 83 人(含董事长和总经理),其中 CG 公司身份 37 人,CH
公司身份 13 人,自主招聘、返聘及临时用工共 33 人。具体情况如下:
按职称分类:高级技术职称 2 人,中级技术职称 3 人,初级技术职称 14 人;高
级工 5 人,中级工 16 人。
按受教育程度分类:大专以上文化 36 人,高中文化 42 人,初中文化 5 人。
按性别分类:男职工 59 人,女职工 24 人。
按岗位分类:管理人员 20 人,生产操作人员 63 人。
按年龄分类:50 岁以上职工 14 人,40~50 岁职工 30 人,30~40 岁职工 24 人,
30 岁以下职工 15 人。
其中生产操作人员主要是工作在生安部,从事装卸货物、运输的人员。他们一般
是利用机器设备进行货物的装卸,必要时会直接苦力劳作,装卸货物。
![](https://csdnimg.cn/release/download_crawler_static/87945618/bg3.jpg)
②员工薪酬的构成
CG 公司和 CH 公司派出的员工,部分担任的是管理层,部分属于技术引进的高
技术和高技能人员。他们在公司主要任务是经营 A 公司的业绩,且维护各自公司的
利益,其薪酬是由他们所在的公司发放,而非 A 公司,但是他们的薪酬还是遵从了 A
公司的薪酬体系。
A 公司员工薪酬组成为三个方面:一是保底工资,包括基础工资、工龄津贴、岗
位津贴、预支奖励;二是绩效工资,它是浮动的,根据每个部门具体情况进行绩效考
核;三是福利工资,它是指五险一金、节假日福利津贴。
1)市场开发部的绩效工资考核
现阶段,合并后的市场开发部还没有统一的绩效考核制度,只是沿用原来的部门
的考核方式。原来的市场部是以承揽业务的总价为绩效考核基础,而原建材部门主要
负责采购仓库、搬运等所需的工具、设备等,是以控制成本的情况进行考核。
2)生安部、调度室的绩效工资考核
生安部、调度室以吞吐量计件(计量)分配、部门变动成本和作业计划完成率为
主挂指标。
3)财务部、综合部的绩效工资考核
财务部和综合部是市场开发部、生安部、调度室运行的后勤保障,其地位较为重
要,但是由于他们不属于 A 公司营运一线,A 公司一直无法确定这两个部门的绩效。
这两个部门人员工资主要是保底工资和福利工资。
4)基础工资的构成
基础工资是根据员工所处岗位以及技术情况来决定的。岗位分为管理岗位和生产
操作岗位。管理岗位是以管理岗位基础工资来计算,生产操作岗位是以操作技能岗位
作为基础工资的计算基础。
管理岗位按照岗位类别分为八级,每级有 7 档,每档基础工资相差 90 元/月;专
业技术岗位共有 9 级别,每级 12 档,档差为 90 元/月,且按级别划分为:高级技术
岗位,中级技术岗位,初级技术岗位;操作技能岗位工 9 个级别,每级 20 档,档差
为 70 元,且按级别划分为技术初级工、中级工、高级工。岗位级别的级差根据岗位
设置的不同,级差也不同。
总体来说,基础工资在行业中处于中等偏高水平。
5)岗位津贴
岗位津贴主要是指给予一线操作岗位的班长和特殊作业岗位津贴。
一线操作人员很多时候需要小班作业,轮流工作,如两班倒或者三班倒,而每个
小班人数不多,大约在 3-5 人,这就需要每个班有一个带领班级人员完成每天工作的
人,即班长。但是班长并非管理人员,不属于管理序列,无法获得管理岗位工资,但
他又区别于普通一线操作人员,因此需要岗位津贴。岗位津贴由小班人数决定,班长
获得的岗位津贴为小班人数的 100 倍。
特殊作业岗位主要是指环境较为艰苦、经常出差的岗位。例如,需要远程水运,
甚至出国的水运,对于需要这种水运的船员,给予 500-2000 元不等的岗位津贴。
6)预支奖励
预支奖励是一线生产派生而出的任务奖励。一线生产工作比较繁杂,且工作环境
较为艰苦,经常会出现一线员工之间因为某些矛盾而打架的情况,影响整个公司团结
的氛围。而且一线生产经常会出现环境脚乱的情况,特别是装卸货后的码头,这严重
影响公司的形象。由此,一线操作场地的环境卫生也较为重要。
这两项任务不太好成为绩效考核的一部分,且无法形成考核标准。故而采用任务
![](https://csdnimg.cn/release/download_crawler_static/87945618/bg4.jpg)
的方式分配到部门负责人的头上,完成这两项任务成为他们奖励的一部分。一般来说,
公司在常规工作中不太会出现不稳定和脏乱差的环境情况,故而奖励是提前发放的,
成为预支奖励,成为保底工资的一部分。
7)工龄津贴
工龄津贴主要是根据员工工龄进行补贴。A 公司目前的工龄补贴方式是:工作一
年及以下,每月 15 元,逐年增加,每年增加 15 元。
3.2 A 公司薪酬管理存在的问题
①A 公司人员结构复杂,薪酬考核体系流于形式
A 公司人员结构复杂,两个母公司派出的人员薪酬虽然归 A 公司考核,但是薪
酬发放权并非归 A 公司,且两个母公司派出的员工总人数达到了 50 人。这给 A 公司
的薪酬体系考核和激励带来了诸多不便。两个母公司员工为了赢得较好的考核结果,
经常出现包庇现象,加之 A 公司一直因为有资源优势,业绩一直保持较好的水平,
母公司对此也就放任自流,导致 A 公司薪酬考核体系流于形式。这也为 A 公司自主
招聘的员工考核带来了负面影响,考核基本无法进行。长期以往,员工对工作的热情
和积极性不佳,工作懈怠的现象较多。
②合并而成的市场开发部的薪酬评价有待整合,保证市场开发部的目标一致
合并而成的市场开发部,由于 A 公司一直未有拿出较好的统一的薪酬方案,加
上考虑到要加其他部门一起纳入薪酬管理优化,且与市场开发部联系起来,薪酬方案
一直悬而未决,导致市场开发部的薪酬方案还是按原来未合并之前的方案进行,造成
了市场开发部工作摩擦较多,增加了管理成本。
③工龄津贴较少,不足以吸引员工长期在 A 公司工作
工龄津贴不是主要的工资,津贴较少,是很正常的。但是每年增加 15 元,这对
于员工来说,吸引力不大。即便是工作 10 年,工龄津贴也才 150 元/月。这会导致工
龄津贴对工龄的补贴没有起到实际的效果。
④多个部门的薪酬未与 A 公司整体业绩挂钩,在业绩考核上,压力不大,造成
员工积极性不高,各部门之间的协调性和凝聚力也不佳
虽然每年两个母公司会给 A 公司下达一个业绩指标,但是该业绩并未与任何一
个部门的薪酬挂钩。其主要原因是,母公司给予 A 公司的业绩任务由于 A 公司在资
源上的绝对优势,轻松完成任务。这也导致了各个部门绩效考核压力并不大,员工的
积极性并没有被完全激发出来。
但是随着近年来电子商务平台带动的物流也迅猛发展,物流行业越来越成熟,很
多有物流需求的企业有了更多低成本的选择,很大程度上压缩了 A 公司的业务量。A
公司在资源在的优势也逐渐在降低,A 公司不得不逐渐重视其业绩问题。故而,调动
员工积极性,共同完成业绩目的,迫在眉睫。
⑤财务部、综合部没有绩效考核机制
限于业绩的不好衡量,财务部和综合部目前没有绩效考核。但是作为重要的后勤
部门,激发财务部和综合部员工的积极性是必须要进行的。
⑥缺乏奖励机制
目前,除了因为特殊任务或者特殊人群有预支奖励,还没有奖励机制。实际上,
奖励性工资是能够激发员工工作热情的。
4 A 公司薪酬管理问题诊断
从第三章对薪酬管理现状的介绍中可知,A 公司的薪酬分为保底工资、绩效工资、
![](https://csdnimg.cn/release/download_crawler_static/87945618/bg5.jpg)
福利工资,但是没有奖励机制,晋升的职位较少。为此,本章在设计薪酬管理问题的
调查问卷时,专针对可能出现的薪酬管理问题,以及现有薪酬管理满意度等方面做了
考虑。其目的是全面了解薪酬管理中的具体问题,即需要提升的满意度,需要降低的
不满意之处,为第五章设计薪酬优化做较好的铺垫。
4.1 A 公司薪酬管理满意度调查的问卷设计
4.1.1 问卷调查的目的与内容
①问卷调查的目的
本文认为,薪酬管理问题并非只是由薪酬引起的问题,还可能是组织目标、同事
关系对薪酬管理有着负向作用,引发的薪酬问题。因此,本文认为,问卷调查不能仅
调查薪酬满意度,而是要辐射到对员工的工作环境氛围、组织目标等方面满意度进行
较为全面的调查。
本文的调查主要是 A 公司员工对薪酬满意度的全面调查。通过对满意度的调查
诊断出 A 公司薪酬管理方面存在的问题,以便后文为此设计薪酬管理优化方案,达
到提高 A 公司员工工作积极性,提高 A 公司盈利能力的目的。
②问卷内容
本文将员工对薪酬的满意度分为 5 个层次,分值越高,满意度越高。具体的调查
表见附录。
问卷共分为两个部分,一是对薪酬满意度的调查表,二是对员工基本内容的调查。
问卷具体情况详见附录。
4.1.2 问卷调查发放与收回
问卷的发放方式有三种:一是针对一线操作人员,采用纸质问卷发放,且当面填
写与回收,方便当场解答疑问;二是针对管理层人员,大多采用网页方式进行问卷填
写和收回。
问卷调查的对象为 A 公司所有员工,共计发放 83 份问卷,收回 80 份,回收率
为 96.39%。收回的问卷中,剔除信息填写不完整的问卷 3 份,有效问卷为 77 份,有
效率为 96.25%。
问卷调查的时间为:2014 年 8 月 25 日至 2014 年 9 月 5 日。
4.2 问卷的信度和效度检验
对问卷进行信度和效度检验是为了保证问卷的有效性和可靠性。
①信度分析
问卷的信度采用 Cronbach's alpha 值来衡量,见表 4.1。
通过 SPSS17.0 中的可靠性分析得出表 4.1。
从表 4.1 中可知,问卷整体信度值为 0.721,大于 0.5。而且问卷各大题项的信度
值都大于 0.5。这说明,问卷各大题项和整个问卷都是具有可信度的。
②效度分析
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