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餐饮企业成本管理系统的建设.doc
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2022-07-04
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餐饮企业成本管理系统的建设
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信息化对于餐饮企业的主要意义集中体现在“提升运行效率、提高管理效益”两个方面,
一方面,借助信息平台通过规范运行流程,实现运行与服务流程的流畅与高效; 另一方面,
通过数据分析和流程控制,实现管理效益。实际上,成本控制正是餐饮信息化的重要价值所
在,也是实现管理出效益的主要手段,借助信息管理系统实现标准化的餐饮成本核算体系,
可以科学化管理物资的进、销、存。
如何建设成本管理系统
成本管理信息系统的建设不是孤立的,企业需要从产品选择、资源配置、制度建立、执
行监督等多方面扎实工作,只有这样,才能将餐饮成本信息化管理工作引向深入并最终取得
成功。
首先,选择稳定、适用的产品是关键。以中餐为主要业态的中国餐饮,具有独特的业务
流程,行业特点明显。照搬国外或采用国内通用的解决方案行不通。专业的软件公司推出的
专业化解决方案是长期结合中国餐饮运行实际需求形成的,因而更适合企业的现实需求。目
前,国内具有完整解决方案的软件公司并不多,多数小软件公司或软件工作室的产品只停留
在前台运行流程层面,对于后台管理乃至连锁化管理还缺乏成熟的产品。餐饮企业在选择产
品时,应多调查、多研究。产品选择不当,不仅造成投资损失,更重要的是一旦实施受阻,
会打击企业信息化的信心和决心。
其次,需要优化人力资源配置和岗位调整。餐饮企业在信息化建设时需要进行投资,也
就是需要花钱,这点大家都非常容易理解,但是,面对信息化建设需要设立一些新的岗位、
增加一些人力成本时,有人不理解。实际上这并不矛盾,新的管理手段需要通过优化人力资
源和岗位调整来适应,这样才能保证良好的执行,这个优化的过程就是优胜劣汰的过程和效
率提升的过程,最终会节省人力资源。
比如,成本管理信息系统的实施需要增加“成本信息管理员”专职人员,来协调前厅经
理、后厨总厨、仓库管理员及财务人员,确保成本系统的正常运行。后厨开发出的新菜,在
销售前需要定价,厨师长需要向“成本信息管理员”提交菜品成本卡,由信息系统根据当前
材料价格计算出该菜品的成本,这才能给该菜品科学定价,同时,只有在电脑中完成菜品添
加和成本卡的输入,所销售的菜品才能执行自动减库操作,如果没有专职岗位,则职责不明,
系统一旦不能做到实时更新,则运行结果的准确性便得不到保证。
再者,建立规范化的制度非常重要。必须围绕成本信息管理,制定合适的运行流程,并
通过制度确定下来。制度执行集中体现在,发生的物资流转应及时反映到电脑系统中去,也
就是说,购入的材料在入库的同时,需要进入电脑系统; 领用出库的材料在领用的同时,需
要体现在信息系统中,以从根本上杜绝材料的任意流转,或只记手工账,而信息系统无记录
的状态。还要严格执行材料定期盘点制度,并及时将盘点数据输入信息系统。成本管理信息
系统的有效运行,必须建立在能确保物资流转得到忠实记录、物资库存状态得到有效确认的
基础上,否则,成本管理信息化将成为空谈。切记,流程制度化是成本管理信息化的先决条
件。
最后,需要强调的是成本管理信息化需要建立奖惩机制,更需要执行监督。具体来说,
第一,要全员参与,提高意识。在各个工作环节、各个工作岗位上的员工是成本费用的直接
有效控制者,全体员工要从上到下组成一个全员成本管理的群体,形成一个人人为酒店,处
处讲效益的氛围。第二,建立全面的责任考核制度。根据餐饮年度的经营考核指标,对部门
总监、行政总厨进行责任考核。同时将各项指标分解到区域和班组,把考核与经济利益挂钩,
做到有奖有罚。第三,餐饮管理人员要定期(如每月)召开成本分析会,并寻找原因。餐饮
成本控制应以目标成本为基础,对日常管理中发生的各项成本进行的计量、检查、监督和指
导,使其成本开支在满足业务活动需要的前提下,不超过事先规定的标准或预算。
餐饮成本管理的主要内容
餐饮成本管理主要涉及采购管理、供应商管理、验收管理、库存管理、付款管理、配菜
管理、成本核算及报表分析等。
采购管理的主要功能是,餐厅采购部门根据经营需求,结合材料库存状况完成采购申请
编制,并根据供应商价格选择供应商,执行材料采购审批;
供应商管理的主要功能是,在管理供应商基本信息的基础上,对供应商的历史供货情况
进行分析,如果是同类型材料,可以对供应商供货价格进行对比,优化供货渠道,降低采购
成本;
验收管理的主要功能是,对供应商所供应材料的质量、数量、价格等进行把关,对不符
合质量要求的,执行退货处理;
库存管理的主要功能是,记录材料的入库、领用、退库、调拨、损益和盘点,对材料流
转进行记录,并保证库存状态信息的实时性和准确性;
付款管理的主要功能是,财务人员对采购入库材料的账款管理;
配菜管理的主要功能是,生成菜品成本卡,对每道菜品所使用的材料组份进行设置,是
实现前厅销售与后台库房联动的纽带;
成本核算的主要功能是,通过菜品销售、自动减库和盘点,分析厨房理论用料与实际用
料的差异情况,通过数据分析,找到导致差异的问题所在,制订整改措施,使用料更加准确,
减少材料浪费;
报表分析的主要功能是,对材料入库、领用、退库、调拨、损益和盘点记录等进行报表
查询; 对库存状态、材料消耗、销售毛利等进行报表查询; 对一段时间内的进、销、存进行
报表查询等。
一个设计良好的餐饮管理系统通常会为餐饮成本管理提供一套成熟的成本控制理念和可
以完全独立运行的成本管理软件模块。以笔者所在的石川科技推出的无线餐饮管理系统为例,
其中的成本管理模块主要思想是,将酒店的库房按两级进行设置,即: 大库和小库。大库为
一级库,酒店可以根据自身的管理需要将大库设置成单一库房,即: 酒店总库房,也可以设
置成多个大库,如: 固定资产库房,用于管理酒店的固定资产; 低值易耗品库房,用于管理
办公用品和营业通用材料; 厨房库房,用于管理直接用于菜品制作的原材料等。小库为二级
库,一般按厨房进行设置,如冷菜库房、热菜库房等,多数酒店会设置许多小库,用于对生
产单元进行成本管理与考核。
餐饮成本管理中的厨房成本管理是核心。考核厨房可以按三项指标进行,一是销售额,
二是毛利率,三是用料准确度。销售额反映的是厨房对餐厅的销售贡献,毛利率则直接影响
到餐厅的赢利情况,用料准确度既体现了成本控制,又是出品质量好坏的反映。三者相辅相
成,是厨房成本管理的精髓。
多年从事餐饮信息化的经验告诉我们,餐饮信息化前台运行比较容易实施,而后台管理,
如本文所讨论的成本管理,实施的难度非常大。究其原因,前者属于实时运行,因为点菜、
分单、出菜、结账等过程是服务于客人的过程,完全是实时的,信息系统可以带动起来实现
运转,而后台管理,受非实时性和人力资源投入不够等因素的影响,系统运行容易流产。实
际上,造成该问题的主要责任在餐厅负责人,其中管理意识淡薄是主要原因
(一)餐饮业成本控制的内容
餐饮产品成本控制是餐饮市场激烈竞争和有效持续经营的客观要求,是企业财务管理的
核心。餐饮企业要生存、求发展,就必须降低成本、提高企业经济效益,增强企业竞争力。
餐饮成本是指餐饮企业一个生产和销售周期的各种耗费或支出的总和。它包括采购、保管、
加工和出售各环节产生的直接成本和间接成本两部分。餐饮成本控制是指以目标成本为基础,
对日常管理中发生的各项成本所进行的计量、检查、监督和指导,使其成本开支在满足业务
活动需要的前提下,不超过事先规定的标准或预算。搞好餐饮业成本控制是提高其竞争力的
关键。
(二)餐饮业成本的特点
餐饮成本的特点决定了餐饮成本的控制具有一定的难度。餐饮成本的特点一是变动成本
是餐饮产品价格结构的基础。餐饮产品与其他企业产品有某种相似的地方即都要购进原材料
进行生产,产品的价格结构中,占较大比例的是原材料成本。除营业费用中的折旧、大修理、
维修费等是餐饮管理人员不可控制的费用外,其它大部分费用及食品饮料成本都是餐饮管理
人员能够控制的费用。这些成本和费用的多少与管理人员对成本控制的好坏直接相关,而且
这些成本和费用占营业收入的比例很大。二是人工成本在餐饮产品价格结构中所占比率大。
由于餐饮产品不能大批量地进行机械化生产,而是根据顾客的需要进行小批量加工生产,大
部产品不能够储藏,须由服务员直接向顾客提供服务,因而人工成本大大增加。在定价时人
工成本是一个不可忽视的重要因素。三是成本泄漏点多,餐饮成本和费用的大小受经营管理
的影响很大。食品饮料的成本控制、餐饮的推销和销售控制的过程中涉及许多环节:采购
——验收——贮存——发料——加工切配和烹调——餐饮服务——餐饮推销——销售控制。
某个环节控制不严都可能导致成本的增加。
中小餐馆企业也可以通过联合采购来降低采购成本.
中集集团在集装箱制造领域是行业里的领先者,记者采访该集团采购部李小姐时,谈到
集中采购的问题,李小姐直言不讳地指出,集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势
更大化的手段。没有多品类的产品线,产品销量没到一定规模,根本不可能实现集中。所以,
在集中采购方面,中集的竞争力相对比较强。
这话听起来有些残忍,但众多中小企业管理者比较认同。
天合宁波电子紧固装置公司黄经理告诉记者他的看法,“规模的大小直接决定了企业在
产业链的话语权,大众、神龙等客户端的大企业拼命压迫我们降低价格,我们只能唯唯诺诺
地接受;但当我们要从比我们更小的零部件企业采购时,我们的腰板也是挺得硬硬的。”
“大鱼吃小鱼,小鱼吃虾米。”黄经理仿佛一语道破。
沃顿咨询公司的陈司星则认为,黄的说法有失偏颇。他指出,在采购价格问题上,小企
业的确处于绝对的被动地位,但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。
比如,跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下,中小企业尤其可
以考虑组织或加入采购联盟。
中小企业如果在原材料采购上联合起来,就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联
合采购,集小订单成大订单,增强集体的谈判实力,获取采购规模优势,争得和大企业一样
的“江湖地位”;二来联合采购的对象是原材料生产企业,这样就可以摆脱代理商的转手成
本,通过直接与制造商交易,减少中间层次,大大降低流通成本和保障产品质量。
控制餐饮成本源头是实行价格成本否决制
价格成本否决制是指餐饮部有权选择材料来源渠道,当采购部供应的材料质低价高时,有拒
绝接受,进行向外采购权得的制度,价格成本是指买价、运杂费、途中合理损耗等费用在内
的材料取得成本。实施价格成本否决制的前提是餐饮部有权选择材料来源渠道、充分了解市
场信息。为了真实有效地提高餐饮业绩,餐饮部应享有选择材料供应来源渠道的权利。尽管
所有的经营管理者都明白由于材料价格上升而导致辞餐饮成本上升,但不能选择货源,餐饮
部却不得不承担利润下降的结果。在有权选择材料来源渠道的情况下,若物资供应部门提供
的材料价格高于外部市场价格,或内部供应材料价格低于外部价格但质量更差时,将拒绝使
用内部供应材料,有权自行外购材料。
这种价格成本否决制的优点是:从根本上抵制采购人员吃回扣、抬高材料价格的问题。激活
采购部经营机制,有利于采购部走出餐厅成为区域内的配送中心。
成本控制及费用节约的分析
费用类分为以下明细:房租费用\水电费用\人工工资\燃料费用\洗涤费用\维修费用\物品费用\
电话费用\办公费用\福利费用\服装费用\培训费用\广告费用\公司管理费用\行政事业费用\折
旧费用\装修待摊费用\业务费用\员工餐费用及营业费用的其它费用
以下费用为不可控制费用的为:房租费,福利费用,培训费用,公司管理费用,行政事业费用,装修
待摊费用, 广告费用及业务费用(公司按收入的百分五的进行计提为固定费用),折旧费用.以
上的费用为每个月的不可控制的费用,要针对我们的对我们费用降低到 5%,那么,我们只能对
我们的变动费用(可控制费用)进行控制
我们的可控制的成本类为:餐厅水电费用\工资费用\燃料费用\洗涤费用\维修费用\物品费用\
电话费用\办公费用\服装费用\员工餐费用及营业费用类的其它费用.对九月份的的费用进行
分析:二分店的不可控制的费用占总费用 的 46.87%,那么 53.13%为我们的可控制费用,我们
只能在 53.13%费用中降低费用的 5%
餐厅水电费用:餐厅的水电费用占总费用 12.02%,餐厅的水电费用主要集中在餐厅电方面主
要为空调及餐在照明灯的耗用量,及平时办公用电,针对餐的用电,在顾客满意的情况下,在营
业期间合理天气变化及营业情况对空调进行开放,餐厅午餐过后期间,及时关掉不必要的用电
设备,办公室用完电脑后要及时关机,用水方面:要加强后堂部的员工节约意识,可以合理利用
部分的回收水,进行清洁地方,清洁地毯,等等回收利用方法
员工工资费用:工资占总费用的 25.59%,工资为我们费用最大的费用方面,由于新的工资标准
的制定,我们可以根据各分店实际情况对部分部门的员工数量进行一个控制,前堂部的服务员
可以减少 1-2 个服务员(地喱服务员), 在营业员期间较忙的时候后勤部的员工可以到前堂去
进行支持工作,可以增加两个清洁工,可以清洁,可以传菜,还可以收台,合理利用人力资源,可以
降低我们的员工工资费用
燃料费用:由于燃料费用为变动费用类变动较频繁的一种费用,它可以根据我们的营业情况的
好与差进行变动,也可发根据我们是否合理利用我们的燃料资源而进行变动,关于燃料费用这
一块,我主要为我们前堂部火锅耗用及后堂部炒菜这两大耗用,后堂的耗用,我们只要掌握一
定的方法,合理利用煤气及柴油,关于前堂的耗用的煤气,我们要加强服务员的调火意识,当顾
客不需要烫菜时,顾客没有自行调火,作为服务员将其火调小
洗涤费用:洗涤费用占总费用的 0.98%,接近一个点左右,洗涤费用也是根据我们的营业情况
来决定的,但洗涤费用我们可以从清洁精的价格及洗洁精耗用量来进行控制
维修费用:维修费用占总费用的 0.19%,从维修费用这一块来看,我们的维修费用金额不是很
大,维修情况来看,主要为灯具的维修,但我们还是要保持我们的机器设备的的保养及爱护,要
做到降低我们的机器设备的维修率,延长我们机器设备的使用期限
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