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ERP沙盘模拟大赛高手整理经验集.doc
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ERP沙盘模拟大赛高手整理经验集
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ERP 沙盘模拟大赛攻略秘笈
企业资源规划 ERP 沙盘模拟对抗比赛总结
“心态开放,亲历亲为,团结协作,换位思考",我们就是在这样的职位分工原则下,于 2006
年 7 月 1 日到 2 日在老师带领下到郑州铁院参加了紧张而又激烈的 EXP 沙盘模拟对抗赛.
比赛在评判老师宣布结果之后取得了圆满结束,由于经验不足,我们在参赛的六个学校中取
得了第二名.为了使我们学校下一年来比赛的选手能稳操胜券,我作为小组成员,在这里总
结一下这次比赛后我从中得到的一些经验:
总的来说,我们应该用一种战略的眼光去看待业务的决策和运营,我们要根据产品的
需求预测作出正确而有效的企业运营决策,然后在资金预算允许的范围内,在合适的时间开
发新产品,提高公司的市场地位,在此基础上,开发本地市场以外的其它新市场,进一步拓展市
场领域,从而再扩大生产规模,采用现代化生产手段,努力提高生产效率.另外,六个人还要各
尽其责,在必要的基础上,充分利用其他企业良好的人力资源,为企业进一步发展作铺垫,从而
使企业获得更好的经济效益.
从小的方面来说,每组中必须指定一个负责任务清单的核查.每步都需要六个人集中精
力去听,去做,不能出一点差错.要不,会直接影响到本年的报表不平或是下一年的任务混乱.
每年的企业运营过程中,有几点至关重要:
一 广告:
1.每年年初打广告时,要注意在上年年末时特别注意一下留存的现金,要保证足以支付
下年的广告费,如若不够,则要立即贴现,留够下年的广告费,再作报表.
2.第一年投广告费时,一定要占领本地市场老大,而在以后几年市场竞争激烈时,至
少要保住一个市场老大.另外,要问清楚评委老师有没有"二次加单"如若没有,则营销总监
只能根据市场预测一次性地投入广告费,这就从根本上给营销总监打广告增加了一定难度,
这就需要更好地预测及推测市场情况.
3.在接下来几年的运营中,广告费至关重要,一定不可马虎.只有广告打好了,才能保证拿
好订单,否则,即使企业的生产能力再强,如果订单没拿够,那么生产出的产品在库存挤压卖不
出去就又成了问题,如果订单拿够,而产品不够,而应及时考虑到其他企业,也就是周围的人力
资源,做彼此间的交易,入买订单,买产品等,以确保企业的正常运行与稳步发展.
二.登记销售订单时:
1.一定要认真,细心.
2.每种产品的直接成本一定要计算清楚,不能混淆.否则,将直接影响到计算毛利及净利
润,从而影响报表的不平.
三.有关长期贷款,短期贷款,高利贷.
1.如果企业在第一年的第一季度短贷,则要在第二年的第一季度还本付息.如果所有者
权益允许,则还可续借短贷,但要支付利息.如果是企业能力允许的情况下,短贷也可提前还款,
同时支付利息.
2.企业要充分利用短贷的灵活性,根据企业资金的需要,分期短贷,这样可以减轻企业的
还款压力.
3.长贷短贷在每次还款时,都要先看贷款额度.
4.申请贷款时,要注意一点:所有者权益*2=A,则:长贷<=A,短贷<=A,长短贷一定要分
开计算.
四.原材料入库及下原料订单:
1.规则中规定:原材料采购需提前下达采购订单.而只要下了订单,都必须入库.所以采购
经理和运营总监一定要根据 CEO 的决策提前预算出每季度每种材料下订单的个数及入库产
品的种类和个数.
五.产品研发投资
1.一个好的企业不会局限于生产单一的产品,这样的企业是不会长久的.
2.越是有实力的企业,它推出的产品在市场划分中就越细,而没有远见的企业一般只会
去做一种产品,所以说在"产品研发投资"上,我们应在预算允许的前提下开发多种产品,从而
提高企业的市场地位,为公司的长远做打算.
六.折旧
1.当年新投资的机器设备当年不计提折旧.
2.在计提折旧时,按年初设备价值的 1/3 计算(不计小数部分),如果设备价值小于 3M,则
每年折旧 1M,直到残值为止.在折旧方面,我们应尤为注意,不能出错
七.新市场开拓投资,和 ISO 资格认证的投资
1.这里要注意的是,ISO 资格认证的投资只针对市场不针对产品.
从以上我们可以看出,一个好的企业需要有一种好的团队协作精神.比赛时,企业的起点
都是一样的,当我们用数学的角度来观察它时,会发现企业的运行模式好似一条呈开口方向
向上的抛物线.这就使我们象到了我们必须想办法提高第二年的销售额,做到第二年尽量少
赔,然后再充分发挥每条生产线的作用,以保证以后几年企业的顺利经营运行.但在比赛时,由
于我们预算的不准确,没有报一种"居安思危"的态度,以至于企业在第三年时跌入低谷,这使
我们每个人都明白了企业顺利运行的大忌是"急于求成",另外,我们没有充分利用其他组良
好的人力资源也是我们的教训之一.总之,这次比赛使我们每个人都受益匪浅,我们也真正体
会到了"稳"中求"胜"的重要性.
ERP 沙盘模拟学习总结
为期两天的 ERP 沙盘模拟结束了,尽管时间不长,但使我对在专业知识,体系构架理
性认识的基础上,更多地对企业经营管理的感性知识层面有了深切的体会。简单总结如下:
1.在犯错误中学习
中国有句古语叫
“一将成名万骨枯”,这句话除了对战争残酷性的批判之外,还揭示了一个更加深刻的
管理学问题,那就是完全依靠管理实践在实战中培养管理者,其代价是极其惨重的,任何
组织和个人都难以承受如此巨大的培养成本。战场上的火线历炼固然可以培养攻无不克的
将军,大范围的岗位轮换也是培养经营型管理人才的有效方法,但这些方法同样会使组织
付出高昂的培养成本,承受极大的失败风险。
但是在沙盘模拟训练中,我认为多犯错误收获更大。不管你犯了多少低级可笑的错误,
暴露了多少自身存在的缺点,有多少决策和执行的失误,都不会给企业造成任何实际的经
济损失。但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下,
与实战相比更深切并且具体的体会。
2.构建战略思维
原以为战略思维只是一个企业的 CEO 指定的企业发展方向,是一个很概括,不好度量
的概念,通过学习我看到战略思维是从始至终都应该在组织成员的意识和行动上有所把握,
即从整体上来思考问题,远比各管一摊有效率得多。
另外,如何建立一个企业的战略也是一个相当重要的问题,不可以被无视企业长期发
展的“当期”意识制约管理者战略纵深思维的形成,对企业持续发展和长期利益构成直接伤
害。现代优秀的职业经理人必须树立基于现实的未来意识,因为只有这样中国的管理者才
能走出势利与卑微,才能回归责任与诚信,管理者的价值才能得以体现,中国的企业才能
持续发展、走向未来。
沙盘模拟培训的设计思路充分体现了企业发展必然遵循的历史与逻辑的关系,从企业
的诞生到企业的发展壮大都取决于战略的设定。要求管理团队必须在谋求当期的现实利益
基础之上做出为将来发展负责的决策。通过学习,让我深刻体会到了现实与未来的因果关
系,管理者必须要承担的历史责任,学习运用长期的战略思想制定和评价企业决策,而且
必须有诚信的职业操守。
3.受用于群体决策
一个组织是否成熟,明显的标志就是看她有没有能力形成并运用组织的智慧。沟通、
协作和群体意识在未来企业竞争中的作用越来越被有远见的组织所关注。中国企业更是迫
切需要走出独断决策的传统误区,因为我们聆听过太多能人的成功史,感染了过分浓重的
企业英雄主义情结。在昔日的英雄们一次一次地上演着同一出悲壮的霸王别姬和愚蠢的承
诺升级的今天,结论已经显而易见:仅仅依靠特殊资源构建竞争优势的老路已经走到了尽
头,企业的竞争越来越趋向于组织整体智慧的较量。
我组成员在这一点上占据了很大优势,最后优秀成绩的取得在很大程度上归功于我们
的群体决策。在巨大的竞争压力和时间压力下,要想取胜就必须快速建设能力超群的高效
团队,形成团队个体之间的优势互补,运用团队智慧,对环境变化做出准确的判断和正确
的决策。在没有经验的一群人中,如果就按照自己分内的职责作事,不情愿别人插手的做
法,无疑很狭隘并没有发展的。
在这个过程中,我只是个小小的营销助理,但我相信在这个团队中我发挥了很重要的
作用,除了不多的一些意见没有被采纳外,其他都被证明是很明智的决策。说明运用积极
的沟通技巧,发挥影响力,培养成员之间的信任,在团队协作中是很有效。
总结
随着中国市场经济的快速发展,全球经济一体化进程的加快,具有网络化、数字化、
信息化三大特征的知识经济时代已款款而至,企业的管理思想和管理手段也在不断变革,
具备先进管理理念和作用的 ERP 已被越来越多的企业所认同和接受,其成功的信息集成、
市场预测、统筹分析、全面质量管理和成本管理、项目管理等作用已经初步凸现出来了。
通过 ERP 沙盘模拟实验施我深切的感受到现代企业若想做强做大,必须进行合理的企业各
种资源的有效利用和规划,即实施企业的 ERP。
比赛刚刚过去几天,没能往下走,有各种各样的原因,但我不认为我们的实力很差.这个比
赛现在虽然只有一届,但一定会越来越火,名气会越来越大,总有一天会成为中国的 GMC.比
赛很专业,是企业管理方面的,网上的资料也非常少,有也只是一些肤浅得很的感想,我虽然进
不了全国大赛,但更不想自己辛苦思考白费,虽然这样做有报复和帮助对手的嫌疑,但我一直
是支持资源共享的,如果能对别人有点启发,这些成果也算多少有点用处.
我尽量说的简单点.
先从总体战略说起,最后的评分方法虽说是各种其他资源状况的权重再乘以所有者权益,
但其他只是一个锦上添花的作用,能不能得高分还是要看你的所有者权益够不够多,所以你
选用什么样的战略,判断标准只有一个-----所有者权益,估计出来的值,我建议,超过 100m 的
才是可考虑的战略,因为这个游戏是个博弈,而且好像是零和博弈,也就是说,如果有人盈利就
一定又人亏损,你赚到 100m 以上,别人基本上就没有机会追上你了,除非有 2 个以上的组做
的太差最后权益都低于 40m.所有战略的出发点都是这个游戏的规矩,所以一定要吃透规则,
最大限度的利用规则,比如说,计提折旧,如果第一年要上全自动生产线或柔性的,你要什么时
候开始投资,产品的开发周期是 6Q,你第一年第一季就投的话,有 2Q 什么都干不了,还要多
提一年的折旧,这样的生产线要分成 2 年投,在 1 年 3Q 投,到 2 年 3Q 开始用,第二年还是在
建工程,不提折旧,这样就少提了一年的折旧,而且因为第一年能赚的钱有限,拿到最大单毛利
才 22m,所以第一年应该尽量减少支出,把折旧往后几年推,并借长期贷款,为头 3 年的现金
流做保证,也是为了防止以后几年权益越来越少,反倒借不了款,60m 应该是比较稳健的,短
期贷款不建议多用,因为按照规则规定的顺序,你要是期期都有短期贷款,是必须先还才能再
借的,也就是要求每期的现金流都要保证在 20m 以上,这实际上是一种负担,要借也最好避
开年初和年末的 2 期,更不要一期借 40m,现金会断流的.说到财务方面,现金流是无论如何
都不能断啊,但小投入只有小回报,高投入高风险但回报也高,大家要放开胆子,钱是挣出来的,
不是省出来的,实在不行还有高利贷,还可以卖厂房,只要你能挣,这些费用不算什么,厂房最
后再买回来不就好了,高兴再把小厂房买下来.我们组在很困难的情况下,卖了厂房,借了
40m 的高利贷,最后的权益还能达到 111m,而且我们最后开了 6 条全自动线,生产能力是最
强的.这些就要你能生产,能卖的出去.生产什么?卖什么?这要看市场预测的功夫了.
市场预测,先说最大单,数量应是市场总量的三分之一,第二大单比最大单数量一般少 2
个,然后说带 ISO 认证要求的,第四年有这个要求的订单数量 1-2 个,第五年总的订单数的大
概二分之一,第六年就要占到 80%了,所以这 2 个认证很重要,能早出就早出,或许就能多拿
到一张订单.在总结出每种产品每年每个市场最大单数量及毛利的情况之后,以上的问题就
一目了然了,总的来说是多产品单市场战略,绝对不能做单产品多市场的战略,因为市场老大
这个规则非常有影响力,第一年要多下广告,一定要抢下本地市场老大的位置,因为本地市场
无论是什么产品价格都很高,与它一样的还有亚洲市场,这 2 个市场对于 p2,p3 来说更是这
样,数量大,价格高,拿第一的保证,p1 价格逐渐走低,后期只有一个国际市场有的赚,而
p2、p3 才是赚钱的主力,后期更是要狂暴 p3,多卖一个 p3,就多 5m 的毛利,而 p4 发展空
间太小,起不到什么作用,费用还高,就不要开发的好.第二年就要出 p2、p3,各位就要好好考
虑怎样安排生产线.是本地老大就要保持,不是就要用这 2 个来抢.
说到这里,就要说生产安排的问题了,各种生产线对各产品的投资回收期,p1 全自动最短,
p2 半,全差不多,p3 半自动最短,全自动其次,综合的按投资收益率来看,全自动的投入产出比
是最好的,也就是说,全自动效率最高.上生产线就要全自动的就好,柔性折旧太高.运营总监
要把每年有多少产品做好,并告知营销总监,这样他拿单子才有准,最后一年一定要做到零库
存,零原料,生产线宁可停产也没关系.
最后再说一个比较偏门的方法,但实现起来挺难的,那就是结盟,具体说,你投本地和区域
市场的广告,你的同盟者也这样做,但重点不同,你重点投在本地,你的伙伴在区域,拿完订单
后,交换订单,他把本地的给你,你把区域的给他,这样就优势互补,一个市场最少可以保证拿 2
张订单,投入也要少一些,合作来抢市场的老大,或保持老大地位,但因为现在是网络上进行比
赛,交流很成问题,绝对是个好办法但实现有困难,就看各位 CEO 的本事了.
CEO 一定要做到心里有数,顾全大局,不逞一时之勇,从长计议,更要坚定团结众人的信
心,这些话听起来是很俗,但实际就是这样.第 3,4 年的权益不要亏到 40m 以下,借不了款会
很危险,但如果已经这样了,要么就拼死一搏,卖厂房啥的就卖了,高利贷也要借,要么就走低
位,不要第一的成绩,别破产就好,小赚稳步前进.
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