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MRP采购管理实务.docx

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第四章 MRP 采购管理

案例 1：

国内某家大型成套设备制造商的生产主管谈到该企业生产过程

时，提出存在以下问题。

“我们制造的零部件中超过 50％的都得延期完工。这样必然会

延误最后交货期。”

“我们得为那些延期交货的产品和未完工的产品提供更多地方

存放。”

“我们不得不延长计划准备期，生产车间、总装车间、辅助生

产部门必须提前 6 周安排生产计划和进行生产准备。”

“总装车间经常等待，无人知道何时能完工交货。客户等得不

耐烦，开始录消定单。”

这家企业为了使生产线不至于停产，尽量提前生产一些零部件，

以备急需。库房里很快就堆满了各种零部件。企业的生产资金奇缺。

会计师发现他们的流动资金在半年中从 5000 万元急剧增加到 8000

万元。

他们大约有 20 多套产品在不同的生产线上同时生产，总装这些

产品需要的零部件，大部分已经备好，但是因为都缺少一二个小部

件，所以还未完工。

提前—个多月加班生产出来的零部件，由于生产中暂时不将要，

只得再存入生产库中，之所以加班突击把它们生产出来，是因为它

们个缺件表中，属于已经误期的零件，实际上总装急需的零部件只

是其中的很少一部分。尽管他们知道加班生产出来的的并非都是急

需的，但他们不知道急需的是什么，除非在总装线上已经发现的缺

件。等列他们知道急需的是什么的时候，已经对最后交货期产生了

影响。

“因为长期加班突击，生产工人极度疲劳。产品质量不稳定，

生产设备过了维修期而无法安排计划维修。带病运转的设备大量增

加，维修工人必须增加。”

结果常常是这样的：

企业的经理得到报告，他们的生产能力不够．还需要增加新的

生产设备；流动资金短缺，需要追加更多的资金：库房不够，需要

新建库房；生产人员短缺，需要增加熟练生产工人；某某定单又得

推迟交货，因延误交货期，客属取消了定货计划。

这种问题不仅仅是存在于中国的制造业企业，就连制造业发达

的美国也存在同样的问题。

在我们的印象中，美国的大型制造企业似乎都有雄厚的经济实

力和高效的运作体系，怎么可能会出现这样的问题?

二战以后，美国的制造企业称雄世界。但到 70 年代末，这个国

家的制造企业面临一种空前的危机，他们在一系列的市场竞争中败

给了日本！这里可以列出美国制造企业的一系列的败仗：

日本人买下了洛克菲勒中心；日本人买下了 CBS 公司（美国哥

伦比亚广播公司）。在造船、钢铁、机械、晶体管收音机、电视

机、录像机、集成电路中的内存条等方面，日本人均占了上风。

甚至在美国人最为自豪的汽车工业方而，日本也成为世界第一

（1973 年起，日本的汽车出口量一直居于世界第一位，1979 年日本

出口美国的汽车产量占日本全年汽车产量的 45%，1980 年日本成为

世界汽车工业王国，该年度日本汽车产量为 1，117 万辆，而美国只

有 770 万辆，1983 年日本汽车产量稳定在 1，111 万辆，1984 年在

美国的日本汽车有 180 万辆以上，而美国在日本的汽车只有 2，400

辆）。

美国人最为注重的微电子行业，也不得不求助于政府的贸易保

护(1981 年日本在微电子芯片产量上超过了美国。)

INTEL 公司是美国最好的集成电路生产商，在与日本 NEC 公司

的竞争中被迫退出其最盈利的内存芯片的生产，而内存芯片本来是

INTEL 发明并首先推向市场的。

美国解决问题的方案：

1．在早期，他们采用优先级法则来控制生产活动。比如从工

序时间出发，把工序时间中最少的松弛时间、最早交货时

间等参数，输入计算机中进行车间作业模拟，以观察哪一

种方案最好。

2． 60 年代，许多企业曾尝试采用“车间作业管理系统” 以

期提高车间能力的利用率，解决“车间并没有完成应该完

成的任务”、“车间设备工时利用率不高”、“车间作业负荷

不均衡”、“车间能力不够”等问题。

3．车间作业负荷平衡及优化系统。在一段时间内，许多企业

自己尝试开发实施一种旨在更好地利用车间能力负荷的应

用系统。这种系统通过修改计划日期以保证均衡生产。

4．物料统管：即把物料采购、生产控制、库存控制和其他物

料管理功能集中起来，形成—个统—管理的组织形式，作

为上面所分析问题的解决方案。

后来的实践证明，这些方案都无法达到预期的目标。原因在

于这些方案的设计者没有真正认识到：出现问题的根源在于这些

企业的计划问题。

绝大多数用来解决生产控制问题的方法，都没有考虑到真正

的问题是计划问题。

1．采用优先级法则来控制生产活动的人们竞没有想到。在

模拟中使用的交货时间到底是否有效?如果交货时间并不真正反

映需求日期，这种模拟还有什么意义。

2．—些企业采用“生产作业管理系统”，是因“车间并没有

完成应该完成的任务”、“车间设备工时利用率不高”、“车间作

业负荷不均衡”、“车间能力不够”等表向现象误导了人们；实际

上，这些问题并非是车间工作人员的问题，而是因为计划安排无

效，他们根本不知道什么是应该完成的任务。

3．采用“车间作业负荷平衡及优化系统”的人们在实践中

发现，该系统所依据的是不准确的计划日期。

4．物料统管的方案是必要的。这种解决方案使采购人员、

生产控制人员、库存控制人员一起工作，而不是相互扯皮，有利

于解决物流过程的衔接问题。但是如果没有有效的生产计划作保

证，这种方案只是治标而不治本。

无效计划的影响：

美国人发现无效的计划安排是使得美国的制造企业竞争力

下降的原因。

无效的计划安排常常表现为加班生产赶进度。经常性的加班

使得工人的工作效率下降，影响设备的正常维修和保养造成设备

故障率增加。

如果计划安排是无效的，那么采购人员就常常是在一种紧张

的气氛中工作。由于采购紧缺物料是被动被迫的，必须马上完成

任务，这样会使工作人员忽视经济效果评价、价格判断、签订供

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