MRPERP的管理思想 精品文档.docx

理信息系统的发展趋势和变革;当时，Internet 的应用还没有广泛普及。随着实践和发展，E

RP 至今已有了更深的内涵，概括起来主要有三方面特点，也是 ERP 同 MRPⅡ的主要区别：

1、ERP 是一个面向供需链管理（Supply Chain Management）的管理信息集成。ERP 除了

传统 MRPⅡ系统的制造、供销、财务功能外，在功能上还增加了支持物料流通体系的运输管

理、仓库管理（供需链上供、产、需各个环节之间都有运输和仓储的管理问题）;支持在线

分析处理（Online Analytical Processing，OLAP）、售后服务及质量反馈，实时准确地

掌握市场需求的脉搏;支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管

理;支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制需求;支持多种生产类型或混合

型制造企业，汇合了离散型生产、流水作业生产和流程型生产的特点;支持远程通信、

Web/Internet/Intranet/Extranet、电子商务（E-commerce、E-business）、电子数据交

询语言、关系数据库管理系统（RDBMS）、面向对象技术（OOT）、第四代语言/计算机辅助

软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等等技术之外，还要实现更为开放的不同

平台互操作，采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功

能，以适应不同行业用户的需要。网络通信技术的应用，使 ERP 系统得以实现供需链管理

的信息集成。

3、ERP 系统同企业业务流程重组（Business Process Reengineering，简称 BPR）是密

切相关的。信息技术的发展加快了信息传递速度和实时性，扩大了业务的覆盖面和信息的

交换量，为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了极其有利的条件。为了使企

业的业务流程能够预见并响应环境的变化，企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅。

正如局限于企业内部的信息系统是不可能实时掌握瞬息万变的全球市场动态一样，多层次

已经从企业内部扩展到企业与需求市场和供应市场整个供需链的业务流程和组织机构的重

组。

ERP 侧重于各种管理信息的集成，而 CIMS（计算机集成制造系统）侧重于技术信息的

集成，它们之间在内容上有重叠但又是互补的关系。制造业是否实现 ERP 系统，什么时候

实现，取决于企业的性质、规模以及发展和经营战略的需要。但是不论如何，都应从 ERP

的高度来进行企业信息化建设的长远规划。作为制造业信息化建设的第一步，从实施 MRPⅡ

入手，仍然是绝大多数企业必要和可行的方案。

ERP 的核心管理思想

ERP 的核心管理思想是供需链管理。供需链按原文 Supply Chain 直译是"供应链"，但

ERP 与业务流程重组的结合是必然趋势。

流程重组的类型

1990 年，美国 MIT 的 Hammer 教授首先提出业务流程重组（Business Process

Reengineering，BPR ）的概念。但 Hammer 在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一

种基本范例。不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据

竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的 BPR。

1. 功能内的 BPR

多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全

二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在 1990 年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中

经营，增强了企业的应变能力。

检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制

造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，

使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。

又如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。所谓一贯管理，就是

在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的

业务，就不设多个部门或多个人去管;在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起

3. 组织间的 BPR

这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司（GM）与 SATURN 轿车配

件供应商之间的购销协作关系就是企业间 BPR 的典型例子。GM 公司采用共享数据库、EDI

等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过 GM 的

数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将

发货信息传给 GM 公司。GM 的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过 EDI 自动向

供应商付款。这样，使 GM 与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链

的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作

由以上三种类型的业务流程重组可以看出，各种重组过程都需要数据库、计算机网络

等信息技术的支持。ERP 的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理，与 ERP 相适应

而发展起来的组织间的 BPR 创造了全部 BPR 的概念，是全球经济一体化和 Internet 广泛应

用环境下的 BPR 模式。

流程重组的原则

BPR 是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：

的所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将 BPR

作为发展业务和拓宽市场的机会。

2. 让执行工作者有决策的权力

在 ERP 系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延

时和误差，并对执行者有激励作用。

抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。

在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业

性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看

到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进 BPR 在

胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。

　

BPR 思想是一种着眼于长远和全局，突出发展与合作的变革理念。归纳起来有如下原

则：

*组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。这条原则是说应该由一个人或一

个小组来完成流程中的所有步骤。围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。

*让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。过去由于专业化精密分工，企业的各个

专业化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客。例如会计部就只做会计工作，如果

该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发

出订单，验收货物然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。这一流程的确能完成工作，

品的成本。

现在有了信息系统，一切变得容易了。通过数据库和专家系统，会计部可以在保持专

当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各工作组之间的摩擦，

从而减少了管理费用，但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能，例如对于企

业主要设备和原材料，还是需要由采购部门来专门完成的。具体如何安排，还是要以全局

最优为标准的。

*将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。过去大部分企业都建立了这样一

些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。 这种安排反映了一种旧思想，

即认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。而今伴随着 IT 的运用和员工素质的