IT项目管理问答
IT项目管理是一门复杂的艺术，它需要项目经理具备丰富的知识和经验。下面是基于IT项目管理的一些常见问答，旨在帮助项目经理更好地管理项目，避免常见的错误和陷阱。
1. 关键成员离职如何解决项目成员的不安感
项目关键成员在项目关键时期离职会对项目造成很大的影响。解决方法是岗位备份，即每个关键职位由两个人掌握相关技能，互为备份，当某人离职，另个人可以完全承担起来相关工作。
2. 如何管理用户需求
客户不断提出新的需求，并且十分强势，怎么办？解决方法是：建立需求基线；分析增加需求后的影响，如果增加需求，要求同时增加进度时间、成本；找出客户中比较关心项目进度的一方（如客户的上级），说服他们。
3. 客户配合不力如何处理
客户内部原因（如临时其他的工作、领导内部矛盾、意见不统一等）造成项目拖延，怎么办？解决方法是：预防措施：将计划中的假设、前提列出来，事先得到客户的认可，如果有必要，可以在合同中约定双方的义务；暂停项目和客户负责人进行交流，说明可能的后果，记住，客户也是不希望项目拖延的。
4. 外包项目中的价格问题
在外包项目中，接包方和发包方合作多年，客户方也信赖这两方，现在是客户方急着上系统，而接包方借机提高价格，由此产生冲突。解决方法是：如果确实没时间（或市场条件不允许），可以答应接包方要求，同时要求接包方书面材料说明提高价格的原因；发包方同时做市场调查，评估提高价格的合理性，做最小程度让步。
5. 技术工程师辞职怎么办
项目中期，唯一的技术工程师要求加薪，否则辞职，怎么办？解决方法是：如果辞职对项目造成的影响（损失）超过要求增加的薪水数量，可以考虑加薪；否则可辞退技术工程师；做好人员储备、文档管理，避免个别技术人员左右项目的情况发生。
6. 如何管理分包商
项目后期，各分包商已收到所有货款后，积极性不如项目开始，作为总包商如何有效管理分包商？解决方法是：从长远来看，改善付款方式（如和成果挂钩），必须和项目成果结合起来；从当下来看，以今后可能的商业机会作为奖励，对分包商进行评估、等级考核。
7. 如何提高组内成员的performance
团队建设是提高组内成员performance的关键。
8. 如何解决技术能力不足的问题
组内某成员并没有达到招聘要求、技术能力，思路有缺陷，而他又负责项目中一重大模块设计，怎么办？解决方法是：当下，换人（如果没人，请放弃此项目）；长远而言，做好人才储备，明确岗位要求。
9. 软件开发项目的管理
软件开发项目，要工期为正常工期５０％，质量标准高，资源可以采用外购，调配的方式解决。作为ＰＭ，接到此任务后，应做好哪几项工作来使项目成功？解决方法是：做关键路径分析；分析资源可用性（内部、外部）；综合上述因素看是否可行，可行就做，不可行就提议消减范围。
10. 如何提高人员效率
项目历时３年，变动较多，人员流动频繁，加班、出差家常便饭，怎么办？解决方法是：重新定义项目阶段、项目每个阶段的成果；重新作每阶段工作详细计划，避免不必要的工作；具体措施：WBS 细分；活动列表细分；减少会议。
11. 公司项目管理的改善
公司注重产品项目管理放任，时间紧、人手紧（行业特点），客户不配合，怎么办？解决方法是：分析客户不配合的原因，对症下药。
12. 矛盾冲突模拟
作为部门经理助理，当经理与部门普通员工出现矛盾时，助理该如何表明自己的立场？如何面对上司与同事间的冲突？解决方法是：创造良好气氛；帮助分析问题找共同点；确保发言客观、公正；实在没办法不表态。
13. 项目范围变更如何处理
项目中，客户招标中 sow 所描述的需求，我公司中标，实施时，项目范围有了大的变更，这样会造成时间、成本、质量没有标准。解决方法是：项目范围变更时，作书面的变更申请，做好变更影响评估报告、项目风险评估报告，把“成时间、成本、质量没有标准”这种情形报告出来，与项目干系人共同找方法解决。
14. 如何有效监控全国在建的数百个项目的质量、风险
解决方法是：定义好沟通机制；定义好项目质量考核指标；运用信息化技术进行项目组合管理。
15. 员工拖延提交报告怎么办
员工将工作拖至最后时间才完成，使部门管理者没有审阅时间而上报公司领导，怎么办？解决方法是：向员工部署任务时明确期限；让员工理解超过期限对部门管理者造成的影响；明确员工、部门管理者、公司领导各自的职责和报告关系；不服从者严惩不贷。
16. 项目设计变更如何解决
项目设计变更没有通知到相关工程实施人员，变更未到达采购部门，变更发生时，采购单已下达到供货商，怎么办？解决方法是：做好沟通计划，编制时请各方都参加。
