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美的简单高效的管理逻辑(72页 PPT).pptx
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72页
美的简单高效的管理逻辑
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战略篇
第 一 章 战略之眼
第二章 文化之魂
第三章 变革之心
管控篇
第四章 机制之根
第五章 将帅之路
第六章 资财之力
第七章 营运之道
业务篇
第八章 协同之智
第九章 效率之核
目 录
开篇:运营之轮
开篇:运营之轮
第一节 规划与执行的鸿沟是什么
规划与执行的鸿沟在于
从规划到执行的过程中,
是否形成了强有力的运
营之轮在推动企业前行;
运营指企业整体的经营
管理活动,涵盖从规划
到执行的全过程;
美的执行力很强是其能
通过运营之轮的高速旋
转,让组织里的人坚决
执行、项目快速落地,
即使人员流动很大,企
业仍保持了很强执行力
2020年家电制造行业存货周转率平均值4.1次, 良好值5.3次,格力4.78次,
海尔5.11次,美的6.7次;
2022年,受疫情影响,格力3.45次, 海尔4.11次, 美的5.67次
业务流程效率体现在存货周转率;管理流程效率以单节点审批为例,美的
从原来的考核24小时完成流程节点的审批, 到后来的12小时、 8小时、 4
小时,最严格考核要求在2小时内完成每一个节点审批
获取数据的效率,美的10年前就做到了本月初开上个月的经营分析会, 随
着数字化落地,美的已做到了各类经营数据的实时获取
根据2022年财报,美的现金周期为2.1天,海尔20.7天,格力44.6天
信息效率
资金效率
货物效率
流程效率
开篇:运营之轮
第二节 “大运营”拉通战略、管控、业务
1.“大运营” :战略、管控、业务的相通相生
战略
“大运营”
业务
需求反馈
管控
支持监管
美的“大运营”
美的的战略是动态的、弹性的
美的的业务和管控之间的关系是在相同的战略目
标下,分工之后的再合作
过程中,业务对外部和内部的需求不断进行反馈
管控部门在与业务部门的互动中, 一方面提供支
持服务,帮助业务更好地克服困难、抓住机会,
另一方面基于整体战略,对业务进行监管,避免
业务的偏离和怠惰,从而推动业务持续领先
开篇:运营之轮
2.“大运营”之战略简化
方向
文化
内核
目标
美的“大运营”之战略简化
美的不断
设定目标,
不断达成
目标,再
设更高的
新目标
美的在战
略目标的
设定上永
远保持一
种“这山
望着那山
高”、不
断攀登新
高峰的状
态
美的在不同
发展阶段具
有不同的战
略重心
从“适度利
润下的规模
最大化”到
“适度规模
下的利润最
大化” ,从
三大战略主
轴升级为四
大战略主轴,
战略重心都
发生了重大
变化
美的在战略
长期演进过
程中形成了
强大的企业
文化
少说多做,
只谈结果,
美的打造出
了以结果为
导向的务实
文化
2014 年之
前,美的
坚持在白
色家电领
域深耕
2014 年,
正式提出
“双智战
略”:智
能制造、
智能家居
2021 年,
科技化、
数智化上
升为美的
战略对于美的, 被最大限度地简化成三个方面: 方向、目标、重心,
并以强大的文化为内核
重心
文化内核
方向
目标
重心
开篇:运营之轮
3.“大运营”之管控简单
人
机制
内核
财
美的管控三大抓手
机制内核
不论是治理机制还是管理机制,美的
都大胆走在前面,依靠机制成功完成
了交接班,几乎所有的经营活动和管
理细微背后都有机制在发挥作用
营运
相当于“大内总管” ,有“上天入地”
能耐,即要常站在总经理高度,从战
略出发,对投资、经营、流程、制度
等方面分析评价,发现问题推动改进;
下到终端、车间、 一线,看到总经理
看不到的问题,最大限度统筹协调
财务
通过全面预算将年度经营目标用财务
语言量化分解,全面参与各项业务,
不断分析并提出预警,是业财融合的
管控部门;
财务部门考核指标中包含营收和利润
等指标,且权重不低
人力
人力资源部门工作顺序是组织、团队、
个人;
以绩效考核为例,重心是事业部总经
理,其次是管理团队,最后是员工,
所有人绩效最终都与组织绩效挂钩;
人力部门承担类似人均销售、人均效
率、人工成本等指标
事
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