避免了同类企业的竞争。比如同是香烟,在许多烟民看来,红塔山牌香烟是一种独特的产
品,并非其它香烟可以替代。我们知道,避免竞争就会带来某种程度的垄断,而这种由观
念形成的垄断,会相应带来“垄断利润”,这也就是品牌本身价值的主要来源。由于品牌具
有市场价值,品牌战略又多具有产品多元化、以及产品定位于中高档的特点。
看一看海尔,就知道这一品牌战略怎样被发挥到了极致。在奠定了海尔品牌的基础以后,
海尔就开始了其多元化的过程。1991 年海尔兼并了青岛空调器厂和电冷柜总厂,其后又
从本地和广东、武汉等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业,并依托这些企业
建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。在九十年代期间海尔逐步成为一个横跨白色家电、
黑色家电、米色家电(PC 等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部
门公司。综观海尔并购及多元化的整体绩效,其中部分产业或产品极为成功,如空调、洗
衣机和电热水器等,其市场占有率与其原有产业 —— 电冰箱一样,均达到国内领先的地
位;而黑色家电如彩电,情况稍差,只做到同行业第二集团的水平;虽然部分小家电如微
波炉,2000 年的市场占有率仅为 1.7%,但在高端微波炉(千元以上)市场中则占有
23.4%的份额。其主要产品,如空调、冰箱、洗衣机、电视等的定价,多处于同类产品的
高端。而对于价格战,海尔一贯或者作壁上观,或者反其道而行之。最著名的例子,就是
1989 年全国冰箱价格战中海尔冰箱的价格不降反升,市场地位却岿然不动。到 2000 年,
“海尔”的品牌被估价为 330 亿元,仅次于 439 亿元的“红塔山”而居第二;到 2001 年,海
尔的产品已达 69 个大门类 10800 多个品种。
公平而论,“海尔”的品牌与“红塔山”的品牌有着不同的内容。“红塔山”使人想起特定的烟丝
味道和制烟技术,而“海尔”则让人联想质量、可靠性和售后服务。在 20 世纪 80 年代,当
时国产的家电普遍质量较差、可靠性较低且缺少良好的售后服务,给消费者带来不少烦恼。
他们需要在购买时凭着业余知识辨别质量的高低,在产品出现问题时送到维修部去,而且
还经常会因责任问题与厂家发生争执。这些都是消费者不得不付出的交易费用或蒙受的价
值损失。在这时,一个代表质量、可靠性和售后服务的品牌自然会帮助消费者减少这些成
本和损失,从而他们宁肯花较多的钱来购买这一品牌产品。而品牌产品与非品牌产品的差
价,就是品牌本身的市场价值。再考虑到从品牌到名牌,由知名度而美誉度,人们可以只
为炫耀而买名牌,那当然更是锦上添花了。