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建立高效的运营管理体系
随着当今众多企业集团化、规模化优势的凸现,跨区域开发经营成为众多企业的不二选
择,由此加快了许多行业的洗牌速度,越来越多的行业迅速步入战略重组,结构性调整阶段,
该行业的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化,企业本身的管理运营难点由后台隐藏,
转移到前段凸现,具体表现:
跨区域发展将会导致集团总部管理半径加长,组织管理模式僵化,管控效率低下;
由于人员流动带来组织能力被无限稀释,宝贵的经验无法沉淀;
运营计划的进度永远赶不上变化,超期、业务开发参差不齐,责任真空;
随着业展,体系的运营,资金压力大,资金调配成最大问题,导致融资成本高或资金浪
费;
绩效管理流于形式,人才结构仍以传统的公关型人才为导向;
内部流程割裂,制度多样重复矛盾,导致各业务线协同效率低,资源浪费严重;
……
对此,要从以下几方面阐述未来企业多项目运营管控的风险控制点:
1) 集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择;
2) 根据汇报关系与职责选择合适的业务发展组织结构模式;
3) 由集团、部门、业务项目、个人工作分配的运营计划管理体系;
4) 以业务项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系;
5) 建立以动态现金流为主资金预算管理体系;【财务、资金、成本】
6) 以经营绩效为导向的人才结构优化体系;
7) 科学有效的绩效管理管理体系;
8) 持续优化的业务流程协同运营管理体系;
9) 以知识管理为核心,牵引组织能力增长;
(一) 集团总部管理模式的选择:
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集团层面主要阐明集团、区域业务单位、业务团队之间的权责利关系,包括管控的内容、
手段、方式,重点关注如何从集团层面创造集团价值,在集团范围内有效的共享经营资源,
提升资源利用率比如:资金、人力资源、投融资业务、新产品研发与创新等。跟进集团总部
对业务单元的集分权程度,可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型。
1) 财务管控型:是指母公司通过投资入股子公司,成为子公司的股东,并掌握控股权,
通过财务指标与资产的管理来控制下属企业,母子公司之间类似于投资者与被投资者的
关系,财务收益指标是其重点关注的对象。
2) 战略管理型:是指母公司通过控股子公司,利用股东会和董事会,使子公司的经营
活动服从于母公司的总体战略规划。其主要的管理控制手段为资产管理和战略协调功
能。母公司在区分战略单位的前提下,追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系
通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营,通过掌握子公司股份,
利用控股权,影响股东大会和董事会,支配被控制公司的重大决策和经营活动。
3) 经营管控型:是指母公司通过绝对控股子公司、分公司,取得子公司的控制权,
母公司直接任命子公司的管理层,对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制
的管理方式。在这种模式下,总部或集团设有专门的职能部门对下属公司进行业务上
的管理。
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4) 价值链管控:按照房地产开发链中创造价值的环节进行针对性的管控,房地产开发
价值链从项目拓展拿地开始,到产品定位、规划设计、招标采购、施工建造、销
售和客服的各个环节,随着时间向后迁移,利润贡献和风险从前端向后端逐渐递
减,越靠近前端,操作风险越大,但利润贡献也大,越靠近后端,风险越低,但
利润贡献也越低,与此同时,靠近后端的活动,对组织的品牌和客户价值影响会
非常大。我们今日要在深入实践以上三种管理模式基础上,总结的基于战略管控
和经营管控之间的一种有效的集团管控模式。
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