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华为如何构建内控三道防线体系：核威慑和冷战系统z240205.docx

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华为如何构建内控三道防线体系：核威慑和冷战系统

随着业务规模及业务复杂度的不断地增加、尤其是全球业务的持续增长，华

为所面临的内外部风险也在逐步增加，因而越来越认识到：如果没有内部控

制体系的支持，企业不仅不能做大、利润也不会增加，还可能由于效率低下

和徇私舞弊而增加损失；

内部控制体系就像是企业经营管理中的“红绿灯”，没有人希望受到它的限制，

但是没有“红绿灯”的指示，整个企业可能陷入一片混乱。

在认识到内部控制系统重要性和必要性的基础上，华为在 IBM 的帮助下逐步

建立起并持续完善了由流程责任制、风险监管体系、内部审计制度等三道防

线构成的内部控制体系，确保了在内外合规基础上多打粮食、增强土地肥力，

有力地支撑了华为的商业成功与持续发展：

到 2019 年，华为已经拥有 19.4 万名员工，业务遍及 170 多个国家和地区、

服务 30 多亿人口，成为了全球领先的 ICT（信息与通信）基础设施和智能终

端提供商，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物

互联的智能世界。

流程责任制

流程责任制是华为内部控制体系的第一道防线：华为认为业务主管/流程

OWNER，是内部控制的第一责任人，在流程中建立内部控制意识和能力，

不仅要做到流程的环节遵从、还要做到流程的实质遵从。

“流程的实质遵从，就是行权质量。落实流程责任制，流程 OWNER/业务管

理者要真正承担内控和风险监管的责任，95%的风险要在流程化作业中解决。

业务主管必须具备两个能力，一个能力是创造价值，另一个能力就是做好内

控。”（2016 年 12 月 1 日，任正非在监管体系座谈会上的讲话：内外合规

多打粮，保驾护航赢未来）

1) 对事负责制，还是对人负责制？

1998 年，华为提出了对事负责制的原则：让最有责任心的人担任最重要职务，

承担起流程遵从的责任。

“我们公司确立的是对事负责的流程责任制。

我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。

高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会，并不断的把例外管理，

转变为例行管理。

流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制，这样公司才能做到

无为而治。”（1998 年，任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与

处以上干部座谈会上的发言：华为的红旗到底能打多久）

2000 年，华为进一步澄清了对人负责制与对事负责制是两种不同的制度：对

人负责制是一种收敛的系统；对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监

控，使最明白人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。

“对事负责制与对人负责制是有本质区别的一个是扩张体系，一个是收敛体系。

为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？

现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级，这是错的。已经有

规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。

执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制；事事请示，就是对人负

责制，它是收敛的。”（2000 年底，华为人报，任正非：华为的冬天）

2) 从流程遵从，走向流程责任

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