在华为有五大平台，销售和服务平台、财务平台、生产和供应链平台、
研发平台。在这些平台共享的基础上又分为 4 大产品线和 20 多个地区部。
在各个地区部，以销售服务为龙头，各个平台都派驻人员组建各自的小
平台，向区域延伸。其管理方式是矩阵式管理，如当地的财务主管，行政上受
当地的主管考核，业务上归公司财务部考核。其目标是一致的，考核的重点有
所不同。另外业务线还是业务能力建设的中心。这样的好处是：信息很通畅，
经验能共享，相互有合作也有牵制，各个业务单元很难形成土围子；同时资源
能最大限度的共享。这也是华为迅速扩张而不出乱子的原因。这就像一个分布
式网络结构，既有中央处理器也有各个分处理器，各个业务单元既是独立的作
战中心（有自己的大脑和决策权），也是纵横交错的一个网元，可以得到“网
络”上各个体系的及时指导、支援和信息。另外，公司提倡谁离客户最近，谁
就是领导阶级，把指挥决策中心建到“听得见炮声”的地方，充分(最大限度)
给一线授权。2008 年，将全球原来的 8 个片区拆分成 20 多个地区部，使指挥作
战中心进一步向一线转移。举个例子：华为的各级管理层很年轻，开会时常常
争吵得不可开交，往往两种人占上风，一种人说：老板（华为人称任总为老板）
怎么说的……；一种人说：客户怎么说的……。这两句话只要说出一句，争论
往往自然结束。公司总部机关主要是起参谋服务作用。如：统领全球 100 多个
国家分支机构 2 万多人的全球销售部，其机关除了必要的业务支撑单位外，非
常精简，也就百八十号人。
大平台化其优势是资源最大限度共享，适合大兵团作战。其缺点是层级多，部
门墙厚，矩阵管理也存在员工在两个老板间博弈。所以要运作好，必须有跨部
门的全业务流程支撑，将组织建设成为以客户为导向的流程型组织。
一个好的组织形式应该具有自我修复、自我更新的能力。在华为，组织
结构每一年一小动、每三年一大动，干部能上能下，使自己的组织不断适应市
场及竞争形势的变化。但是华为也遇到挑战，因为网状组织结构和传统的森严
的等级制度在华为并存，而后者越来越占上风，等级制度的拥护者总是以信息
