华为公司实际的敏捷项目管理经验
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2009-02-18
16:35:12
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关于华为敏捷项目管理
IPD – 集成产品开发，华为花重金从 IBM 购买的一套产品集成开发流程，业界有一本书，
PACE 讲的就是这一套 IPD 流程，而 IPD 并不去讲你的开发要怎么 做，IPD 做的就是“投资
决策、市场驱动”，更多的是决定做不做这个事情，做这个事情对于投资人员是不是受控的，
所以在 IPD 里面会有 DCP 点（决策评审 点），每个点上都会去考虑该不该做、值不值得
去做，在引入这个东西以前，华为实际上是技术驱动的，并不是市场驱动的，就是说以前
华为听说有个新技术，然后 就开始做，做了很多这样的东西，但是后来都卖不出去，所以
后来就引入了 IPD，以市场驱动。在引入 IPD 后，是解决了做什么的问题，但是怎么做，
还是按照 自己的想法去做，后来就引入了 CMM，引入 CMM 后对华为确实起了非常大的
作用，其产品开发的质量确实是比起前提高了，所以在前几年，通过 IPD+CMM 使得华为
走向了一个非常成熟的过程。在这个基础之上，关于质量管理、项目管理华为提出一些自
己的体系，比如从项目的开始到项目的结束，有项目 review、度量分析、根因分析、缺陷
预防等一系列活动，在项目管理方面有风险管理、问题跟踪管理等活动，同时还会有质量
审计以及相关的推动等事情，通 过这些项目管理和质量保证使得 IPD 和 CMM 很正常的运
作下去，但是现在行业已经发生了一些变化，比如需求变化快等方面华为也碰到了一些问
题，以前产品质 量是可控的，大多数产品的发布周期也是稳定的，比如对客户承诺什么时
间提交产品基本上是有保证的，另外项目在管理层的进展也是非常清晰化的，你在向某某
领 导汇报的时候只用告诉他比方项目到了 SRS 阶段了，基本上这个项目的老大就知道这个
项目还有多少事情需要去做，比如告诉他到单元测试阶段了，他就知道快搞 定了，这样确
实使得这个进展能够口头化。其实，流程存在的价值，就是能够给我们的管理层提供进展
的可视化，所以从目前来看，对于客户、员工、管理层这三个 利益相关人来讲确实达到了
这样一个目的。
但是现在行业中，需求变化太快，不管我们怎么努力去做，发现还是不能满足客户的需要
不管需求搞得多么细，到交付产品给客户的事情，总是有这样那样的问题，这个时候就不
得不去修改我们的软件，这是华为面临的一个挑战，如何解决这个问题？
软件开发中有三个要素：人、过程、技术和工具。对于一个软件项目成功来说，这三个要
素都不可省，而在以前大家强调 IPD 和 CMM，更多的是强调大 家规范的把它运作起来，
对于人、技术和工具基本上不提了，忽略了，所以后来就反馈出一个问题，就是很多项目
看起来那个过程做的那个漂亮，那个报告写得那 个完美，但是交出去的产品那个烂，其实
这三个因素是缺一不可的，你必须得均匀的发展，还有一个是人的方面，因为人是具备创
造能力的，所以从华为的教训给我 启发，过度的关注过程而忽视人、忽视技术和工具，我
们就得要思考和反省了。
针对这些问题，华为也就提出了敏捷。华为在 99 年之前基本上都是土生土长游击队的做法，
到了 2001 年的时候就引入了 IPD 和 CMM，到 2006 年的时候，就发现了瀑布模型的问题，
如交付周期特别长，就是每做一个客户的需求，然后一分析，这样一走半年就过去了，所
以就引入了 RUP，最初的想法就是 加速我们项目的交付周期，能够快速的给客户响应，但
是敏捷实际上已经进入了一个低谷期，所以当时就引入了迭代，实施了一年之后也发现 ，
RUP 里面的东西实 际上也是挺多的，所以后来就接触了 XP、SCRUM 这些方法，这样就
从 07 年开始向敏捷这个方向在走。
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