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浙江大学XXXX国家精品课程-《技术创新管理学》中文案例.doc
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浙江大学XXXX国家精品课程-《技术创新管理学》中文案例.doc
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##大学
2010 国家精品课程
《技术创新管理学》
中文案例
案例一:宝洁——开放还是封闭?
某高校的大型剧场前,排着近百米的队伍。这些同学都是来听某家跨国企业的宣讲会的,每位前来的
同学都将获得一包精美的礼品。是什么企业有如此大的吸引力,如此大魄力?剧场前的横幅赫然写着
“。
宝洁(),总部位于美国辛辛那提市,世界最大的日用品公司之一,快速消费
品领域的王者。全球员工十多万人, 年成为世界上市值第六大的公司,利润总量位列全球第十四位。
宝洁的发展概述
年正是美国“西部大开发”的黄金时期,美国本土以及世界各国的各行各业的人们涌入美国西部,寻
求发展机会。来自英格兰的移民威廉 波科特(• )与爱尔兰的移民詹姆斯 甘保也在其中• ,
但是都因为客观原因在辛辛那提市(! " "" )定居了下来。那时, 从事制造蜡烛的生意,而
也在学习制造蜡烛。巧合的是,他们两人迎娶了辛辛那提市的两姐妹,而在他们岳父的建议和
说服下,两位蜡烛生意人开始合作而成为合伙人。 年 # 月 日,这两位连襟开始共同生产并销售
蜡烛,由于制造工艺相似,肥皂也成为他们的主要产品之一。同年 月份,双方各出资 万余美元,正
式确立合作关系,并于辛辛那提市成立了首家生产工厂和办公室。公司以两人的名字命名:
,从此宝洁正式诞生。
虽然当时的辛辛那提市是一个繁华的商业中心,但美国也正在遭受金融危机的冲击。全国有成百上千的
银行倒闭。然而, 和 这两位创始人依然决定继续开创自己的事业,他们更关注的是如
何与辛辛那提市里面的另外十几家肥皂和蜡烛供应商竞争,而不是金融危机。$ 世纪 % 年代,他们将
“星月争辉”的标志定为企业的非正式商标。到了 & 年代,星月标志出现在公司的所有产品以及文件上。
$ 世纪 $ 年代,宝洁在 '( 工厂建立了一个分析实验室,研究并改进肥皂制造工艺,这是美国
工业史上最早的产品开发研究实验室之一。这开创了工业企业研究与开发的先河,可以与之相当的就是
WORD.
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通用电气的产品实验室。此时,宝洁公司共销售包括象牙皂在内的 多种不同类型的肥皂。极具创意的
广告,包括在全国性杂志上刊登的彩色广告使更多的消费者认识到宝洁的产品,对宝洁香皂的需求日益
增长。公司开始在辛辛那提以外设立工厂,并逐步将生产基地拓展到海外。美国境外的第一个生产基地
设立在加拿大的安大略省。
产品多元化和全球化
宝洁并没有满足于仅仅制造和销售蜡烛和肥皂。自成立以来,宝洁努力向产品业务的多元化发展,主要
有两种方式:第一,通过宝洁公司自己的研发实验室来进行相关多元产品的开发。技术中心的研究成果
为宝洁开拓了很多新的产品领域。 洗发香波的研发成果,帮助宝洁在个人健康护理用品系列不断发
展。宝洁研究成功了第一支含氟牙膏——佳洁士,得到了美国牙防协会的首例认证,很快就成为首屈一
指的牙膏品牌,与高露洁等著名品牌成鼎力之势。公司的纸浆制造工艺促进了纸巾等纸制品的发展。宝
洁发明了可抛弃型的婴儿纸尿片,在 $& 年推出帮宝适,在纸制品领域的发展速度之快令金佰利等企
业瞠目。
第二,通过有效的收购,来拓展产品业务的 ) 围。宝洁公司原有业务的实力不断加强,同时开始进军食
品和饮料市场,最重要的就是于 $& 年收购了 *+, 咖啡,推出第一种织物柔顺剂——
-"。$ 年,宝洁已经发展成为全美最大的跨国企业之一。通过收购的 . /" 制药公司、
0"12 公司,宝洁开始在个人保健用品行业活跃。通过 年代末期、$ 年代初期收购的
.3,/"4 3 公司,宝洁在化妆品和香料行业扮演者重要的角色。通过收购欧洲的 4"3 系
列产品,包括 4"11 和 4" 牙膏,宝洁进一部大开了欧洲的市场。这是宝洁历史上最大的
一次国际性收购行动 。这些收购项目也加快了宝洁全球化的步伐。
在进行产品多元化的发展的同时,宝洁公司也非常重视拓展全球业务。自从 & 年代在加拿大安大略省设
立第一个工厂之后,宝洁在墨西哥,欧洲和日本设立分公司。到 $ 年,宝洁公司在全世界 个国家
开展业务,销售额直逼 亿美元。利润比 $#% 年增长了 % 倍。$ 年,在中国建立了合资公司—
—宝洁注册成立,从此打开了这个世界最大的消费市场。
宝洁充分发挥自己的研发能力和整合能力。通过有效研发和收购,宝洁将产品从洗涤领域发展到织物及
家家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等众多领域。到 $ 年,宝洁创立
一百五十周年纪念,公司在财富杂志评选的全球五百强企业排名榜上位列全球最大五十家企业的行列,
并且是这五十家企业中历史最长的第二家企业。 年,宝洁 周年时,全球销售额高达 % 亿美
元,实现净利润 亿美元。
产品的研究与发展
$ 世纪 $ 年代,宝洁在 '( 工厂建立了一个分析实验室,研究并改进肥皂制造工艺。公司的研
究实验室和工厂一样繁忙,新产品一个接着一个的诞生。象牙皂片,一种洗衣服和洗碗碟用的片状肥皂;
!5678,第一种专为洗衣机设计的肥皂;!067!8,改变美国人烹饪方式的第一种全植物性烘陪油。从
此,拉开了宝洁公司强势研发的序幕。$% 年,宝洁在辛辛那提市成立了一个全新的研发中心,这是公
司第一个专门从事未来技术开发工作的研究中心。$& 年,欧洲技术中心在布鲁塞尔落成。$$ 年,
在日本神户,日本的总部和技术开发中心落成。目前,全球技术中心 个,遍布 个国家,技术专利
数量超过 $ 项。
也许更重要的是,所有这些创新产品都是基于对消费者需求的深入了解。公司以领先的市场调研方法研
究市场,研究消费者。由于宝洁公司非常强大的内部研发能力,$#& 年,公司推出了影响了整个洗涤领
WORD.
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域的产品——汰渍(9 )洗衣粉。在试销一年后,在美国过各地正式推出,汰渍采用了新的配方,洗
涤效果比当时市场上所有其他产品都好,因此很快就大获成功。卓越的洗涤效果及合理的价格使汰渍于
$% 年成为美国第一的洗衣粉品牌。它的成功为公司积累了进军新产品系列以及新市场所需的资金。
为了重分发挥跨国企业优势,宝洁建立了全球性的研究与开发网络,研究中心遍布美国、欧洲、日本、
拉美等地。宝洁的帮宝适、护舒宝、潘婷、汰渍、碧浪、佳洁士、2 : 和玉兰油等成为全球知名的品牌,
市场上的佼佼者。
竞合——宝洁的品牌管理
宝洁的品牌管理系统萌芽于 世纪 年代末。到 $ 年,公司创立了专门的市场营销机构,由一组
专门人员负责某一种品牌的管理,而品牌之间存在竞争。这一系统使每一个品牌都具有独立的市场营销
策略,至此,宝洁的品牌管理系统正式诞生。
对于一般的大型跨国企业来说,在进行产品开发、生产和市场推广的过程,努力追求的是整合的优势,
即努力将相关产品整合在一起,以实现规模经济、降低相关成本。与此恰好相反,在同一领域中,宝洁
推出了多种品牌的产品。以洗发用品为例,宝洁旗下有飘柔、潘婷、沙宣等多种品牌,宝洁并没有将他
们强制整合起来,而是让其自由发展,相互竞争。令人意外的是,这些相互竞争的品牌并没有因为“内部
斗争”而受到损失。相反地,他们都比以往发展得更好。
大力实施市场营销战略,赞助电台的连续剧,如著名的“;: "。公司对“肥皂剧”的赞助,很多肥
皂剧的忠实听众也发展成为了宝洁产品的忠实拥护。
创新巨人的尴尬
作为工业企业的研发鼻祖之一,宝洁一直被视为创新的巨人。宝洁的很多创新成果也都称为颠覆或者推
动整个产业发展的代表作,如帮宝适、电动牙刷等。强大的创新能力使得宝洁足以傲视群雄,甚至从某
种程度上来说,宝洁公司认为“我们没有创新出来的,其他人也不可能创新出来”。这就是著名的“.65:
.6"("5非此地发明,即企业要利用自己的发明、研究来开发产品,企业外部的资源是
不如内部的资源有价值的。宝洁确实拥有这样傲慢的资本,因为它的研发和创新确实令人望尘莫及。
但是刚刚进入 世纪,这位创新巨人却面临创
新乏力的尴尬。尽管拥有遍布 个国家的 多个研究中心,每年投入 亿美元(约占销售收入的
<)用于研发,但是 年的宝洁却面临着严峻的研发形式。研发的生产力水平急剧下降,越来越多
的研发费用带来的回报越来越少,创新的成功率也在 %<这个水平上停滞不前。
由于竞争对手的敏锐、业绩平平的销售、毫无亮点的新活动和每个季度没有完成的收入指标的压力,宝
洁的业绩水平不断下滑,股价随之大幅下挫,& 个月间下跌超过 %%,投资者失去信心。宝洁在市场上
节节败退,屡屡未能兑现对投资者的财务承诺,市场份额不断被竞争对手蚕食。问题究竟出在哪里?这
令刚上任的雷夫利非常头疼。
问题
、宝洁在进行产品多元化发展的时候,采用了内部研发和收购的方式,那么企业在进行产品多元化发展
的时候,该如何权衡这两种方法呢?各有何利弊?
、宝洁的品牌“竞合战略”为何有效?
、 世纪初期,宝洁的问题出在哪里?如果你是雷夫利,你会如何改革?
WORD.
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讲义参考
问题 1:宝洁在进行产品多元化发展的时候,采用了内部研发和收购的方式,那么企业在进行产品多元化
发展的时候,该如何权衡这两种方法呢?各有何利弊?
内部研发适合于开发具有相似技术特点的新产品,如从肥皂到汰渍洗衣粉;
外部收购适合于发展具有较大技术差异的新产品,如收购吉列的剃须刀;
内部研发具有研发失败的风险,可能会影响企业的发展进度;
外部收购具有整合失败的风险,收购的顺利进行需要有适当的组织能力(如变革能力、吸收能力等)来
整合异质的组织,收购失败可能会导致双方的共同覆灭
问题 2:宝洁的品牌“竞合战略”为何有效?
品牌的定位差异:宝洁的不同品牌所面对的市场并非完全同质,具有差异性的。如与飘柔相比,沙宣所
针对的客户更加高端
竞争促进创新,提高各品牌竞争力,此效果远远高于由于放弃规模经济所损失的利益
多品牌独自研发利于实现分布式创新
问题 3:21 世纪初期,宝洁的问题出在哪里?如果你是雷夫利,你会如何改革?
外部资源、知识的重要性日益明显,非此地发明的病症阻碍企业的创新
努力实施开放式创新:不同部门员工集思广益;打破组织边界到外部寻找创意(消费者、供应商、竞争
对手等)
案例二:3M——百年创新的未来路
有一家没有专注领域的企业,但能够把 万多种毫不相关的产品打理得井井有条。当中国企业还深陷多
元化泥潭的时候,它已经手挥“多元化利剑”在世界上攻城略地。这就是 ;,明尼苏达矿物及制造业公司
(; ""; " "+";"= "+!> ")。
3M 公司概述
; 公司是当今世界最具有创新性的公司之一,; 公司创建于 $ 年,总部设在美国明苏达州的圣保
罗市,是世界著名的产品多元化跨国企业。; 公司素以勇于创新、产品繁多著称于世,现有 #% 个科技
平台, 万种创新产品。涵盖了从家庭用品到医疗用品,从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个
领域,年营业额超过 #% 亿美元。曾入选《商业周刊》全球最佳表现 % 强、全球最具创新精神的 强。
WORD.
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在一定程度上,; 就代表着创新。; 平均每 天开发 个新产品。在中国,; 公司 %<的销售额来
自过去 # 年开发出的新产品,<的销售额来自过去 年开发出的新产品。今天,; 拥有超过
多种自主开发的产品,全球有超过一半的人每天直接或间接持接触到 ; 的产品。
当有人问惠普的创始人之一威廉 休利特有没有极为崇拜而且认为是模• ) 的公司时,这位惠普公司的共同
创始人毫不迟疑地回答说:“; 公司,这点毫无疑问。你永远不知道他们下一步会推出什么。”
由美国波士顿管理咨询公司与美国商业周刊合作,针对全球一千五百名企业领导人所做的调查结果,在
& 年全球最受景仰的创新型企业中,; 名列第三(前两名分别是 ?>>和 +)相对于苹果光
线的创新形象(例如奇迹般的产品 >),; 就像一个宁静的创新巨人。苹果首席执行官乔布斯众所
周知,但大多数人却叫不出 ; 任何一个高管的名字,尽管如此,这个百余年的公司已建立了一个以创
新能力为中心、高获利且长久的商业模式。
3M“教父”——迈克 纳特•
每一个企业、组织都有一位或者几位对其发展起到了至关重要作用的人物,如苹果的乔布斯、宝洁的雷
夫利、英特尔的克雷格、/ 的韦尔奇登。对 ; 来说,这位教父就是迈克 纳特,尽管并不为很多人所熟•
知,但是他却对 ; 的百年创新有着巨大的贡献。
$ 年,迈克 纳特加入• ; 公司,作为公司的助理图书管理员。由于他工作努力,在 $$ 年他被推
举成为公司的总裁,并于 $#$ 年当选为公司董事会主席。迈克 纳特被称为经营哲学家,他在• ; 公司
创建了一种鼓励员工的工作积极性和创新性,并为员工提供职业安全保障的企业文化。
迈克 纳特认为要确保公司长期的成功,公司必须不断提高质量。于是,在• $& 年,他投资成立了公司
第一个只有一个房间、一个人的实验室,研究生产过程,建立质量标准。$ 年,由迈克 纳特领导的•
; 公司的管理层认识到研究是唯一最重要的促进公司成长的影响因素。于是实施更广泛的研究计划——
将更多的资源投入到实验室;建立了进行长期科学问题研究的中心实验室;几年以后,又建立了新产品
部和提高制造方法的产品装配实验室。
迈克 纳特鼓励员工利用业余时间进行自己个人感兴趣的项目研究,后来,这成为了著名的• %<规则,是
; 公司文化的基础之一。$# 年,迈克 纳特提出了他的基本管理原则:(• )随着公司业务的扩展,
公司越来越需要授权,需要激励员工的积极性。这就要求管理者有相当大的包容度。我们授权给公司的
优秀员工,而他们希望以自己的方式进行工作。()错误总是难免的。如果一个人本质是正确的,那么
对于公司的长期运行而言,他所犯的错误没有管理者采用告诉授权者必须如何工作的方式所犯的错误严
重。()如果管理抹杀了员工的积极性,那么管理就具有毁灭性。只有当公司拥有许多具有工作积极性
的员工,公司才能保持持续成长。
3M 的创新模式
为了鼓励和支持员工不断创新,; 公司采取组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式,而不是
沿用一般的矩阵型组织结构。在 ; 公司,当一个新的事业开拓组刚成立时,马上就招来一批工程技术、
生产制造、市场经理、推销等方面的专职人员。在这些专职人员中,有些是剩余的。在早期可能仅仅需
要其中的三分之一的人员。所有的组员都是自愿参加的,因为 ; 相信自愿的原则能激发小组成员参与
的热情以及工作积极性和他们的责任感。; 公司的一位高级经理说:“组员的募聘与指派大有不同。如
果我是做市场营销的,被上级派来评价某位技术人员的设想是否有价值,我可能会敷衍了事,数落一番
就算完成了任务。但是如果我是一位自愿参加的组员,就根本不会出现这种泼冷水的事,因为自愿就意
味着我的兴趣浓厚。”
WORD.
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