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某某SCM_GPM软件构建集团企业信息化平台.doc
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某某SCM_GPM软件构建集团企业信息化平台.doc
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新宏
SCM-GPM
软件
----
构建集团企业信息化平台
----
新宏高科信息技术
2004年6月
一、概述:
1 / 21
进入20世纪以来,由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和
全球化市场形成与技术变革的加速,围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。技术进步和
需求多样化使得产品寿命周期不断缩短,企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降
低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出快速反应,
源源不断地开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争,市
场竞争也主要围绕新产品的竞争而展开。
面对市场全球化的竞争,企业领导显然加强了对企业管理的力度,通过外来的咨
询公司重组企业流程,通过CAD、PDM、MRP、MRP2、ERP、CRM等软件的实现,
降低企业内部的生产、运作成本;尽管如此,企业管理做得还是不够;如企业实施了
ERP,但ERP是建立在企业无限资源或无限物料的基础上来进行生产的,这显然会出
现问题;不管是流程型制造业还是离散型制造业,企业都有大量的上游供应商以与下
游的销售代理商,如何把企业上、下游业务与企业内部系统融入起来(企业纵向一体
化),以与和竞争对手强强合作(企业的横向一体化),是企业面临的新课题。
企业要提高产品在市场的竞争力,离不开信息化的支撑。大多数企业实施了很多
互不兼容软件系统,造成各系统的信息孤岛一直是困扰着企业的一块心病。其实,企
业原本没有错,因为在全球没有哪一家软件提供商能提供企业所有的管理软件,企业
可以挑选在某一块软件做得最好的公司为其服务。那么,今天出现的局面如何解决?
企业在不浪费原有系统、在不重复投资的基础上如何把它整合起来,这是企业领导、
信息化总监苦苦思索的解决方案。
新宏高科经过多年的企业信息化调研和研究,在成功实施一汽集团“采购资源信息
网”和东风汽车股份“供应链管理系统”的基础上,研制并推出具有中国特色的、面向机
械制造业的集团企业管理软件SCM-GPM。
GPM(Group Purchase Management)软件主要解决企业在供应链管理中出
现的信息障碍,建立企业供应链的核心交互平台,实现企业与上、下游信息的共享,
并通过规范的业务流程,整合并优化企业的资源(采购、供应商、分厂、销售),辅
以有效的执行和监督,实现资源集中、信息集中、采购集中,达到降低成本的目的,
实现集团企业信息化的统一平台。
二、SCM-GPM介绍:
2 / 21
企业完整的供应链包含:客户、经销商、销售公司、工厂、采购部门、物流部门
与供应商。除客户、经销商与供应商外,其它都是企业内部的职能部门,但也有物流
外包的企业。GPM主要在供应链的各节点上展开。
如下图1所示:销售公司(A)、工 厂(B)、集团总部(C)、供应商(D)、
库存(E)五大块。
图 1
现代企业多采用扁平化管理,如图2所示:我们可以把分厂(B)理解为各个制造
中心或车间;集团总部(C)包含技术中心、采购中心、生产中心以与财务中心;供
应商(D)包括给整个集团所有分厂供货的供应商;库存(E)指分厂自己的协配库、
中转库以与所有供应商在集团公司、分厂当地的所有库存。
GPM按照流程进行设计,实现集团的业务流、信息流、物流、资金流的实时互
动。
GPM步骤一:(1至4节,参见图3)
3 / 21
分 厂
MRP
MRP2
ERP
B
供应商
D
销售公司
A
VMI\库存\
中转库\协配库
E
代理商
交 互 平 台
C
集 团 总 部
图1
技
术
中
心
财
务
中
心
采
购
中
心
生
产
中
心
营
销
中
心
信
息
中
心
工
厂
1
工
厂
2
工
厂
3
工
厂
4
工
厂
5
工
厂
6
工
厂
…
集团总部
图2
1. 销售公司的订单与预测通过软件的交互平台(基于Internet方式)汇总到集团
总部,总部审核订单是否与代理商的订单吻合,避免市场放大效应(市场放大
效应后述)。生产中心根据订单、集团的战略预测以与产能、供应商资源、人
力资源的配置情况编制生产计划大纲。
2. 生产中心完成订单、预测到分厂的统一分配(通过交互平台,基于Internet方
式)。企业在步骤①-②传统的做法是由公司主管理生产副总经理、 工厂主管生
产的厂长组织召开产销平衡会。如果工厂不在当地的会采用其它方法来进行生
产平衡。
图3 (点击图中数字可链接到说明)
3. 工厂接到生产需求后,通过MRP2或ERP系统制定出各自的生产计划(生产计
划、主生产计划与月计划、周计划、日计划等在MRP、ERP有详细论述)。见
图3-步骤3。
4. 如果工厂的生产能力不能满足总部制定的订单、预测时,对不能满足总部制定
的订单、预测部分上传;同时,需要写明原因,如:某些产品没有资源(提前
期不够,在规定的时间内供应商或协作厂不能提供产品)、产能限制等。
GPM步骤二:(5至7节,参见图4)
5. 生产中心接收反馈信息后,进行总体评估,工厂能力通过改进若能满足生产
的,生产中心可强制性要求工厂进行生产,生产要全力为订单服务;如果确有
订单不能满足的,信息反馈到销售公司,同时要对生产环节采取对应措施,尽
力减少此类情况再次出现,尽可能避免恶意订单,毕竟这些订单无法按规定时
4 / 21
生产计划
3
VMI\库存\
中转库\协配库
E
销售公司
A
分 厂
MRP
MRP2
ERP
B
供应商
D
交 互 平 台
C
集 团 总 部
订单/预
测分配
2
1
4
间生产出来。国内企业出现类似的情况比较多,主要是与销售公司对市场的供
求信息的掌握不准和对客户的把握不住,另外,也与信息沟通的延迟以与市场
环境的稳定性差有关, “拉动式”生产可以避免这种现象,如:丰田精益生产方
式。见图4 步骤5
图4 (点击图中数字可链接到说明)
6. (6-1) 确实不能满足的订单,销售公司与代理商协商,订单是否可以分批供
给。(6-2)同样,代理商与客户协商,告诉客户的原因。(6-3)通过制造厂、集
团总部到销售公司的信息共享,通过系统数据的长期积累,系统可以为销售公
司提供每一个产品在多长时间可以生产出来并能配送到代理商,同时,这些信
息也可直接告诉客户,供客户参考。
7. 工厂通过制造BOM分解出物料需求计划。
GPM步骤三:(8至10节,参见图5)
8. 平衡现有库存(分厂的库存、供应商在当地的库以与第三方物流库存)。
9. 平衡在途库存,由于供应商每天都不断地出货,因此供应商出厂的产品可视为
工厂的可用库存。
5 / 21
客 户
6-2
6-3
代理商
6-1
VMI\库存\
中转库\协配库
E
销售公司
A
分 厂
MRP
MRP2
ERP
B
供应商
D
交 互 平 台
C
集 团 总 部
提 前 期
订单/预
测分配
2
1
B O M
生产计划
物料计划
3
7
反 馈
4
5
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