现代项目管理培训课程.docx资源-CSDN文库

版权申诉

156 浏览量 2021-11-20 11:44:11 上传评论收藏 516KB DOCX 举报

资源推荐

资源详情

资源评论

现代项目管理

第一章绪论

1.1 现代项目管理的产生

※20 世纪 20 年代起，美国开始有人研究工程项目管理

“甘特图”法（又称“横道图”法）

“效益与费用比”的基本准则。

※20 世纪 40-50 年代， “曼哈顿”项目；“北极星导弹计划”中开发并应用了计划评审技术

(Program Evaluation and Review Technique,PERT)

※60 年代， “阿波罗计划”中，开发了著名的“矩阵管理技术”。

※两个国际性组织：

1965 年成立了 IPMA（International Project Management Association）

1969 年成立了 PMI（Project Management Institute）

※1983 年，美国国防部防务系统管理学院组织编写了《系统工程管理指南》

1.2 现代项目管理在各行各业的推广和应用

1. 项目管理在国防工业中的运用

20 世纪 60 年代在研制第一代战略系统时，引进计划评审技术（PERT）、规划计划预算

系统（PPBS）、工作任务分解系统（WBS）等项目管理技术。中国载人航天项目(神舟 9 号)

2. 项目管理在建设领域中的应用

1983 年，世行贷款项目云南鲁布革水电站

2004 年开始推广“建造师”认证。建筑行业成为项目管理推广和应用最快、规模最大的行

业之一。在三峡工程、小浪底水库、二滩电厂等大型项目中均采用了现代项目管理的方法。

3. 项目管理在 IT 行业中的应用

由于微软和 IBM 等国际大型 IT 企业积极采用项目管理的方法，项目管理在 IT 行业亦

得到了迅速的发展。如：1991-1993 年 IBM 公司经历了严重的业绩下滑,这导致公司引入了

新的总裁 Louis V.Gerstner，IBM 公司在 1996 年 11 月 19 日宣称公司变为项目化的组织，并

将项目管理作为公司的核心竞争力，以实现组织变革的目标。

国内著名 IT 企业，如联想、神州数码、大唐电讯、华为集团、中兴集团等均采用了项

目管理的组织形式及系统的项目管理方法。

4. 项目管理在重大公共活动中的应用

在奥运项目中，1968 年的蒙特利尔冬季奥运会上首先采用了项目管理的方法、澳大利

亚政府将 2000 年悉尼奥运会的火炬接力活动作为项目进行实施、2004 年雅典奥运会，进

行了从 IDEF0 模型到项目计划的转换，并将其应用于奥运会后勤服务中、2008 年北京奥运

会也采用了项目管理的运作方式。

在美国，一些非赢利性组织，如大学、医院和政府部门也通过项目化转型将那些日常管

理事务转变为各种项目，甚至竞选活动，独唱音乐会，结婚典礼都使用了项目管理的方法。

1.3 项目管理学术的发展

1. 单项目管理标准

※PMBOK® Guide 是目前世界上影响力最大的知识体系

1987 年 8 月正式出版了项目管理知识体系（The Project Management Body of Knowledge，

PMBOK®)；

1996 年，PMI 出版了新的标准——项目管理知识体系指南（A Guide to The Project

Management Body of Knowledge，PMBOK® Guide) 。(现 2004 版)

※PRINCE2 项目管理标准（英国）

PRINCE2 强调商业论证，并以产品为导向强调多层面、灵活的计划过程，通过良好界

定的阶段进行项目管理

※中国项目管理研究委员会在 2000 年推出了中国项目管理知识体系与国际项目管理专业

资质认证标准——C-PMBOK & NCB。

2. 多项目管理标准

目前，已有多种对多个项目进行管理的标准，如美国软件工程学会（SEI）的 CMM 模

型等。PMI 于 2004 年正式发布了组织项目管理成熟度模型（OPM3, Organizational Project

Management Maturity Model）。OPM3 在单个的项目的成功与实现组织的战略目标之间架起

了一座桥梁。

3. 学术交流与合作

中国项目管理研究委员会作为中国优选法和统筹法学会（中国“双法”学会）的二级学

会于 1991 年 6 月正式成立。并成为 IPMA 的团体会员。

1.4 项目管理展望

1. 实践方面

项目管理在企业的应用向两极发展，一方面，出现了项目型驱动组织，如欧盟的伽利略

导航卫星计划。一方面，项目管理向一般管理领域渗透，将项目管理方法应用于企业运作的

各个方面，即“按项目管理”的观念在一些企业得到应用。如何不断提高组织的项目管理水

平将是未来项目管理理论研究与实践的热点之一。

2. 理论方面

一些新的技术和新的管理思想方法，诸如项目风险管理技术、项目集成化和结构化管

理技术、项目管理可视化技术及项目过程测评技术等会得到很好的开发和利用。对企业多项

目管理及组织级项目管理成熟度的理论与实践研究仍将是重点。工程项目管理理论之一——

矩阵树形将发展成平面柔性管理。

3. 管理信息系统

项目管理的实现需要信息化手段来支持，信息化建设一定要以提升企业的业务能力为目

标，注重与管理流程结合，以促进管理效率的提高。而项目管理信息化的难点将集中在项目

管理与业务流程的集成、多项目综合管理、多层组织之间的管理协同、风险管理/成本管理

等方面。

项目管理的计算机应用，目前除各种单项性能软件外，正有向集成的方向发展的趋势，

综合性项目管理信息系统将建立，如 “ 项目信息系统 ” PMIS （ Project Management

Information System ）、“ 项目决策支持系统 ” PMDSS （ Project Management Decision

System）、“项目专家系统”PMES（Project Management Expert System）等。

4. 多学科介入

项目管理向多学科介入的方向发展，将显示出更强的科学性与综合性。首先，系统工程

学是项目管理的一个核心理论基础；其次，把组织行为学、管理理论和技术方法有机结合起

来，以充分发挥项目运行过程中人力资源的作用，使项目管理在理论和应用两个方面达到一

个新的高度，最后成为项目管理研究的重要发展方向之一。

1.5 项目管理资质认证

项目管理专业人员资质认证是指：国际的或各国权威机构对项目管理人员进行考核的一

种制度。

最早的项目管理专业人员资质认证，是由美国项目管理协会 PMI 在 1984 年推出的。

中国国际项目管理专业资质认证委员会于 2001 年 7 月 16 日成立于北京。同年 7 月 18-20 日

在我国首次成功启动了国际项目管专业人员 C 级认证工作。

2002 年，中国劳动和社会保障部颁布了项目管理师的国家职业标准 (CPMP)。我国的

项目管理师一共分“项目管理员”、“助理项目管理师”、“项目管理师”和“高级项目管理师”

等四个级别。我们的考核主要侧重于理论、实践和上机能力三个方面。

第二章项目管理的基本原理

2.1 项目

2.1.1 项目的定义

PMI 对项目的定义：项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性（一次性）努

力。

2.1.2 项目的特征

1、临时性 (一次性)（一次性不意味着项目历时短。项目所提供的产品或服务通常不是一次

性的。市场机会稍纵即逝——一次性项目团队的临时性。） 2、独特性 3、逐步完善 4、多目

标性(冲突性)5、整体性 6、生命周期属性

项目三角形

2.1.3 项目与运作之间的关系

“项目”（Project）与 “运作”（Operation）共同之处：由人来做；受制于有限的资源；

需要规划、执行和控制

主要区别：日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的;项目的目

的是实现其目标，然后结束项目，而日常动作的目的是为了维持经营。项目由项目经理负责。

2.1.4 项目和战略规划

项目是组织在日常运作范围内无法处理的活动的一种手段

项目经常当作实现组织战略计划的一种手段：市场需求；营运需要；客户要求；技术进

步；法律要求

2.2 项目管理

项目管理（PMI）在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现

或超过项目干系人的需要和期望。

管理一个项目需要所的工作包括：识别利益相关者的要求和期望；确定清晰的、量化的、

可实现的目标；权衡项目利益相关者对项目质量、范围、时间和费用方面的要求，并满足这

些要求；制定项目基准计划并监控项目的执行状态。

2.2.2 项目管理的特点

1）项目管理具有复杂性（跨部门、多知识；没有经验借鉴；实施中的不确定性；人员

背景复杂，管理难度大）(2)项目管理具有探索性(3)项目管理具有周期性(4)项目管理需要更

多的协调与沟通。

项目利益相关者(也叫项目干系人,stakeholders)就是积极参与项目，其利益因项目的实施或完

成而受到积极或消极影响的个人和组织，同时，他们会对项目的目标和结果施加影响。

项目经理：负责管理项目的个人

顾客/用户：使用项目产品的个人或组织

项目实施组织

项目管理团队

项目团队成员

赞助方(项目发起人/出资人，sponsor)

施加影响者

项目成功的标志：范围没有缩减，成本没有超支，进度没有拖延，还要保证客户满意。

2.4 项目管理过程

项目通常分为启动、规划、实施和收尾 4 个阶段，5 个项目管理过程组，各过程组主要

目标：

启动过程组：明确并核准项目或项目阶段

启动过程组是颁发项目章程和任命项目经理是一个项目正式授权和启动的标志。

项目启动阶段的主要工作内容：

1.制定项目章程：通过管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发；它提供给项

目经理运用、组织生产资源，进行生产活动的权力；当一个项目按照合同执行时，合同条款

＝项目章程

2.编制项目初步范围说明书：是为项目提出初步粗略高层定义的过程

规划过程组：确定和细化目标，并为实现项目目标和完成项目要解决的问题范围面规划必要

的行动路线

规划过程组的主要成果是项目管理计划，通常采用“滚动式计划”方法，由“粗”到“细”

不断完善和细化计划。

共包括 21 个管理过程：制订项目管理计划、范围规划、范围定义、制作工作分解结构、活

动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、进度表制定，费用估算、费用预

算、质量规划、人力资源规划、沟通规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险

应对规划、采购规划、发包规划。

执行过程组：协调人与其他资源以实施项目管理计划

执行过程组

项目管理计划编制完后，就需要执行该计划。

在项目执行过程中，正常的项目执行偏差有时候需要重新规划项目的某些方面，进行计划的

更新。项目执行可能出现的偏差包括：项目范围的变更、工作持续时间的变化、资源产生率

以及未预料到的风险等

包括 7 个管理过程：指导与管理项目执行、实施质量保证、项目团队组建、项目团队建设、

信息发布、询价、卖方选择

监控过程组：定期测量并监控绩效情况，发现偏离项目管理计划之处，以采取纠正措施来实

现项目的目标

监控过程组

项目监控过程通过定期测量项目的执行执行绩效，以便识别项目管理计划在执行过程中的偏

差，识别出潜在的问题，并在必要时采取纠偏措施。

主要工作

1.对照：项目管理计划和项目实施基准来监控正在进行的项目活动

2.进行绩效分析和偏差分析，对造成较大进度、费用偏差的影响因素施加影响，进行变更控

剩余32页未读，继续阅读

评论收藏

内容反馈

版权申诉

xiaowu514528

粉丝: 0
资源: 10万+

现代项目管理培训课程.docx

制造业新产品研发项目管理实务培训课程.docx

制造业新产品研发项目策划管理实务培训课程.docx

共赢领导力培训课程.docx

5S与TPM管理实务培训课程.docx

基于Qt的企业人事管理系统课程.docx

经典培训案例.docx

油田企业培训项目管理体系建设研究.docx

虚拟化项目培训方案.docx

人力资源风险管理课程.docx

建筑施工企业现代成本管理模式经典培训教材.docx

物业管理课程设计.docx

刘建老师《人力资源管理基本专业知识与日常工作实务》培训课程大纲.docx

某某物业顾问项目培训指导手册.docx

成功的质量体系经理课程.docx

招商引资专题培训课程参考.docx

国有企业人力资源管理专题培训方案.docx

人工智能培训课程大纲.docx

基于技能大赛探讨高职物流管理课程项目化教学改革.docx

EHS环境安全健康管理工程师培训.docx

网络培训评语.docx

科级管理人员素质提升培训心得 .docx

教师信息化培训方案.docx

项目讲师岗位职责.docx

电子商务创业培训方案.docx

信息技术2.0培训安排.docx

大工《培训管理》21春在线作业2参考答案.docx.docx

某集团年度营销人员培训计划.docx

教师计算机培训计划.docx

AI人工智能技术培训1.docx

最新资源