在 2001 年之前 , 光明乳业是中国乳业的领先者 , 它连
续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、
收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。它甚至接管了达能
在中国的两家企业 , 并使其销售额实现 50% 以上的增
长。 2001 年 , 为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长 , 光
明作出“轻资产战略” , 让光明只进行少量硬资产投资 , 通过输
出管理、技术和品牌获取利润 , 自己则专注于产品研发、销售、
服务与品牌推广。
渴望增长的光明 , 将“轻资产战略”迅速付诸实施 , 数年中
收购了 30 多家地方乳品企业 , 其中包括天津梦得、江西英雄、
郑州山盟等 , 并且同杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌
生产光明产品的协议。
“轻资产战略”的结果 , 是光明利用自己的无形资产 , 获得
了奶源、生产和渠道资源 , 极大提升了企业满足顾客需求的能
力 , 在规模上实现了快速扩张。始料未及的是 , 新战略纵然在
企业内部运营管理上成果累累 , 却忽略了外部问题的解决 , 不
能在竞争中争取到足够多的顾客来消化增长的产能 , 因而没有
给企业带来应有的业绩。
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