【事业部制改革】是一种常见的企业组织模式，尤其适用于多元化经营的企业。这种模式将企业划分为若干个相对独立的事业部，每个事业部拥有自己的经营自主权，能够独立核算和承担责任。通过这种方式，企业可以实现专业化管理，提高运营效率，同时增强内部竞争和创新动力。
在【飞利浦】的案例中，其在中国的组织设计充分体现了事业部制的特点。飞利浦将业务分为多个事业部，如消费电子、小家电、医疗器械等，这些事业部直接由荷兰总部监控，具有较高的独立运作能力。总部则扮演服务平台角色，提供人力资源、财务、法律和IT等专业支持。事业部需支付品牌管理费，品牌建设和形象统一由总部统一管理，而资金部则负责事业部间的资金调配和融资。
【MOTOROLA】的组织改革则反映了对既有利润中心的调整。起初采用事业部形式，但后来根据市场需求，将寻呼机和手机的市场职能合并，以实现广告和形象的一致性，但在内部通过不同岗位划分来确保产品差异化的处理。销售则根据业务性质（寻呼机为核心产业，手机为战略产业）分开，以适应不同网络运营商的需求。产品市场部作为新品开发和市场推广的中枢，确保了市场导向的新品策略。
【罗兰·贝格】为国内大型贸易集团提出的【战略管理型事业部】模式，是一种更高级别的组织设计。在这种结构下，企业设立了战略业务单元（SBU），如钢铁贸易、原材料、招标服务等，以及新的战略发展部门，如电子商务和软件开发。总公司层面则设有职能层，如财务、人力资源、法律等，负责整体的战略规划和资源配置，同时通过控股和参股子公司来扩展业务领域。
事业部制改革的核心在于将企业划分为各自负责特定业务领域的独立单元，以提高决策效率，激发内部活力，同时确保集团层面的统一管理和战略协调。这种模式在跨国公司和多元化经营的企业中尤为常见，有助于企业适应快速变化的市场环境，提高竞争力。
