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编号:
时间:2021 年 x 月 x 日
书山有路勤为径,学海无涯苦作舟
页码:第 1 页 共 39 页
第 1 页 共 39 页
利润倍增
第一部分
准备好了吗?
一、 谁应该读这本书
你对你公司的利润在意吗?如果你在意,你就应该读一下我这本书。
说来你也许不信,绝大多数公司的主管都不在意其公司利润,大多数中层主管,甚至许多大
公司的 CEO 都在忙碌着与利润毫不相干的事情;他们希望公司发展,致力于改善与员工的关系,
鼓舞士气,以及找个有趣的地方去旅行,会见什么重要人士或者做其他的什么事情。
某些企业的老板津津乐道于某项运作的细节,面对企业的财务健康(即利润率)都显得漫不
经心,对这些人我要说,“读一下这本书吧!”读过之后或许你会对利润的重要性及创造利润的
方法有一些了解。
公司无论大小,如果你真的关注利润,但又对你公司现状并不满足,你就绝对要读这本书,
如果你真的认认真真地读,并把它用于你的企业,你的企业利润肯定会成倍增长。
二、 创造利润是你的责任
本书所阐述的观点和所推荐的方法来自于两套经验,1.在过去的 15 处中我为世界 500 强大
企业中的 100 多家企业做过顾问,同时我也为众多的中小企业做过顾问.我也见识过各种各样的
管理工具,时髦的管理模式和管理类型,以及各种战略,并且,站在局外人的观点,将它们分为好与
不好.这其中大多数都不适宜地热衷于时尚和方法本身,而恰恰忽略了本该视之为重中这重的利
润基线.2.在最近的 11 处中,我也管理着我自己的公司——Kaiser Associates,而我的公司在期
间一直是该行业中利润率最高的企业。如果我做不到这一点,我的顾问生涯说不定早就结束了。
促使我写这本书的原因有二:一是我自己的企业所实现的利润最大化,二是在其他企业中发现了
许多不适宜的做法。如果你能按照我的做法去干,你也会取得和我一样的结果。
当然,管理一个企业,除了利润之外,还有许多事情要做。你必须领导,激励,培训雇员,
创造性地规划你的产品,搞市场策划,还要确保你的产品或服务的效率和高质量的产出,等等。
Kaiser Associates 和我本人从事所有这些业务的咨询,如果你愿意,我们可就其中每一项进
行个别讨论。但是,鉴于利润是所有这一切的起点和终点,本书就专注于此。能够获得利润的企
业,才能有钱奖励员工,帮助他们建立令人激动的职业生涯,投资于新产品,新业务和新技术。
获利能力差的企业则不可避免地在各个方面(士气,产品特色等等)沉沦于平庸,因为在资金缺
乏时,无论你干什么事情,都会感到心有余而力不足。如果你学会了创造高额利润,所有其他的
事情也都迎刃而解了。如果你的企业创利水平不高,无论你做什么事,你都会感到泄气。
有一点我要特别提示你:使利润倍增,甚至增长 3 倍,都是保守的,如果你完全严格地按照
本书所说的去做,在我接触过的大多数企业中,其利润增长可以达到 4 倍,5 倍,甚至 10 倍。
本书的第三部分列出了快速削减成本的具体步骤。削减这些成本所带的效果是在 2 至 6 个月
内,那时你的企业利润会发生戏剧性的持续增长。本书的第四部分列出了增加收入、进而使利润
基线上升的方法。在展开这些话题之前,本书的第二部分描述了企业文化,更具体地讲就是领导
风格,这一点是实施本书第三部分——削减成本,第四部分——增加销售的必要基础。这种领导
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编号:
时间:2021 年 x 月 x 日
书山有路勤为径,学海无涯苦作舟
页码:第 2 页 共 39 页
第 2 页 共 39 页
风格的建立,既难也不难。说其不难,是它并不需要你在商业、财会、技术或其他方面有高深的
学问,也不需要你对某个模式或系统有高深的了解。本书所提及的运作步骤,大多数都是极为普
通而简单的。
那么为什么很少有企业能做到这一点并达到很高的利润率 呢?原因之一就是许多主管、经
理并不真正在乎利润。原因之二是,即使在乎,他们还是缺乏对利润的绝对责任感,拿不出决心
和恒心来按本书所推荐的方法,持之以恒地领导他们的企业。欲使利润倍增(或更多),要求领
导专注,持之以恒,严厉而公平,他心甘情愿地打破自己和企业中其他人的现有状态,并使之做
得比这个世界上的平均管理水平更好。如果你决心已定,并按本书所罗列的步骤一步一个脚印地
去做,那么你就踏上了利润倍增的征途。换句话说,如果你真的想大幅度地提高利润,你真的愿
意做出无情的决定,那么利润倍增这件事就易如反掌了。
现在就坐下来享受一下:读一下这本书,利润就在某个角落里等着你!
第二部分
创造企业文化
三、 建立规范
每个组织都需要一个简单而清晰的目标,有些企业称之为“使命”中有九个其命题就离谱了。
十个当中大约有四个因为使用华丽的词句而让你不知所云,例如“我们将用超一流的产品和服务
满足我们的客户,把最完美的献给我们的人民;同时,对我们所涉及的环境和社区,我们是负责
任的公司”
其他五个例子虽然有些内容,但还是由于其没有针对性而失去了作用。例如,他们指出该企
业用某种产品或服务或技术服务于这样或那样的市场,问题是:市场、产品、技术均意味着终结,
而企业的业务本身并没有终结。
说到底,所有企业界的驱动力应该只有一个,很简单,就是完美(to be the best)。如果
你能告诉你企业的员工,我们的企业是最好的,我们大家都是这最好的一分子,那么还有什么能
比这些更能激发员工去工作,去创造我们的未平呢?
四、“最好”的定义
“最好”意指 3 件事:
1、 我们永远不会,我们将尽人类之所能去追求,无论其多么繁琐,无论其时间有多长,不达目
的不罢休。
但我要提醒各位,这决不意味着“加班加点”。我的经验证明:超时工作与预期结果几乎没
有相关性。我从不让我的员工超时工作,甚至根本不去查看谁干了多少天,多少小时。
使利润成倍增长的第一要素是创造这样一个企业文化,即,“最好”的定义就是:不断地思
考、不断地追求、有停地重塑自己,使之成为更好,只要我们还没有成为最好,我们决不会满足。
2、 我们的企业应该是公正的,这就是说奖励,包括金钱、提升及精神奖励,应取决于你的工作
表现,而不是资格、人缘或其它任何东西。此外奖励差距要拉大,把表现分成各种等级而奖
励之,而我的许多读者干到这儿就干不下去了!许多主管对这些做法感到很不舒服,公正要
求你做出对员工有震撼力同时又是很艰难的决定,然而,要面对所有的人宣布之。许多大公
司的主管没有也不愿意这么做,因为没有一个人喜欢成为难处而孤立的人,有时你会错误地
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书山有路勤为径,学海无涯苦作舟
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感觉到你为了奖励少数人而得罪了大多数。
这种罪恶感绝对是错误的,无论你喜欢与否。我们生活在一个资本社会,我们所应付员工的
是给予他们达到顶点的机会,为此而训练并帮助他们。如果将在工作表现放在一边,拒绝公正管
理,就是对优秀员工的不公平,因为他们没有从他们的优异表现中得到与众不同的奖励。
如果你不是感情用事,如果你是效益导向的主管,你就应该向自己发问,“我应该讨厌
谁?”。表现优异的员工还是恶劣的员工?你应该永远取悦于表现良好的那一半员工。
如果你心肠软弱,那么就向我学:当你录用一位新员工时,你就这样讲:“我们的企业是公
平的,如果你工作优异,你就会得到巨大的回报;如果你做不到这一点,你对你的报酬肯定不会
满意,那么早晚你会离开这个企业,要么你炒我,要么我炒你。”
这里要强调一点,公正的定义一定要清楚。工作表现如何测试?表现水平怎样与奖励挂钩?
“好”与“坏”的定义是恒定的。换言之,你要遵守诺言,如果你能做到这一点,你就是公正的,
你就有会有内疚感,结果你就会发现各式各样的人都会跑来对你说“你是我们遇到的最棒的主
管”。创造真正的公正就是依据表现奖励员工,而且好与坏的差距一定要拉大,如果你没有做到
真实的公正,人们就会怀疑你对工作表现、结果及效益的严肃性。你的员工就会这样说“只是说
说而已,迈克尔的工作那么出色,他得到的奖励也没比鲍尔多多少!” 如果你坚决地依据工作
表现提升、奖励、解雇员工(对所有的员工一视同仁),那么,你的员工将会戏剧性地改进各自
的工作。遗憾的是只有很少的企业能做到这一点,而它的确是百试不爽的灵丹妙药。
3、 所有这一切都是为了创造利润,事实上,我们就是要尽可能地去追求利润。我们是否是“最
好”,利润是最准确、最全面的测试,利润能够告诉我们的客户如何评价我们的产品和服务
及我们效率。利润对我们每一个人都有好处,它可用奖励员工及主管,用于投资使企业发展,
为大家提供更多的职业培训,反之如果利润下降对我们每一个人都是灾难。
五、利润挂帅永不会错
据说那些“学院派”或无效益的主管都认为“雇员决不会对利润产生兴趣,因为老板与投资
人赚钱于他们又有何干?”但实践结果与此完全相反,雇员非但不只是感兴趣,而且十分渴望对
其组织及个人的表现与结果有一个清晰而准确的度量。
如果你说“我们是在为投资人赚钱”,当然他们不会有兴趣。但如果你这样说:“我们(包
括我们队伍中的每个人和我们整个组织)正在尽我们之所能,通过创造性的艰苦努力,把我们的
企业办成最棒的企业,而且我们每个人都会因自己做出的贡献而得到相应的回报,并由此发掘出
我们最大的潜能”,雇员不但会理解,而后会很激动,这样就会把他们的力量汇集在正确的目标
之下,问题的关键在于充分沟通,然后赋予行动,以证实你是认真的。
决不要为追求最大利润而道歉,它决没有错;如果你为利润挂帅而坦荡自豪,你的雇员也会
如此。
六、要的是结果,而不是方法
我发现有些企业,尤其是大企业,把令人吃惊的时间、能量和金钱花在追求方法上,而有些
方法只不过是一些令人一头雾水的词汇,如“全面质量”、“队伍建设”和“战略计划”等等。
所有这些概念都要消耗价、时间和地点,然而,这些企业却恰恰不去追问:这些努力所花费的价
值是不是大于它所带来的效益?
所有优秀的主管,他们若想使其利润成倍增长,对于方法学就必须具有内在的犬儒主义,他
们必须不客气地盘查对方法的所有投入(随着投入的增加,雇员的时间大量地随之浪费掉了);
假使我们需要某个理念,我们有必要用如昆正式、繁琐的方法去实践这一理念吗?有没有更快、
更直接、更通俗的方法?如果回答是“我们需要使人们接受这一理念”,然后要问,“有没有一
个更快、更直接、更通俗的交流方法使人们了解这一理念?而不用那一套繁琐、无效的方法?”
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时间:2021 年 x 月 x 日
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如果能说的事,就有要写条子;如果写条子管用,就不要开会;如果一小时会议能解决的,就不
要开四个小时;如果开一次会议能解决的,就不要开两次;如果开会能解决的,就不要建立方法、
等程序之类的东西。首先你会直接节省出许多时间和金钱;第二你会使你的雇员相信你只注重结
果,而不是方法。机时你的雇员都以这种方式行事时,你所节省下的东西就应成倍计算了,过分
拘泥于方法是平庸无能主管的避难所。我见到过一位 900 亿美元大企业的 CEO,他已经作了 15
年的 CEO,他对我说:“我真的没有经营战略,我只是把任务交付某一个人,6 个月之后把任务
报告交给我就得了。”如果一位主管经营了 15 年,还不能坐下来,以 10 分钟或更短的时间说明
他的策略,那他这么多年在干什么?(答案:可能在建立方法。)过度专注于方法的企业,大多
数有如下的毛病:
1、 该组织的领导不善于表达这样一种信念:我们所经营的事情只有一件,那就是结果。
2、 对主管来讲,用上下浮动的线条说明其方法之漂亮是一件很容易的事(即,他们很会花
钱)。反之,要证实他真的赚钱却是一件很难的事,所以,他们选择了容易的一个。
平庸的人一般总是选择阻力最小、最安全的课程,平庸的主管或雇员往往也是这样做的。作
为组织领导者,除非你真的专注于结果,否则你就是平庸的。
七、策略性与非策略性成本
让我们更具体一点,无论是在我自己的企业、还是在我见过的其他管理良好、效益优异的企
业(无论是大企业还是小企业),都会把成本分为策略性成本与非策略性成本两类:
1、 策略性成本,即直接涉及并提高利润基线的所有事情,最典型的如销售员(但不包括销售经
理)、广告(如果它起作用的话)以及产品的研发(R&D)。
2、 非策略性成本,指经营所必需,但又不直接涉及利润的所有成本。所有的管理成本都属于这
一类,如:主管、秘书、租金、地产、顾问、律师、会计、计算机以及办公用品等。通常,
制造或运作服务成本也属于这一类。
在我的公司,所有的成本报告都分成两类:策略性的和非策略性的。只要我们的主管们开会
讨论新方向,新投资,或如何提高效益时,我们很自然地将每一项花费归类于策略性与非策略性
成本。
原因很简单,作为领导我必须保证做到:
1、 就策略性成本而言,我们的花费要高出我们的竞争对手,无论生意好与坏,这钱一定要花。
2、 要像剔肉那样无情地剔除非策略性成本,使之只剩下骨头。
与那些繁琐的商业论文或时髦的方法学相比,只要将这一简单概念配合以负责任的、坚定的
解决方案,就能更加有效地大幅度提高利润率;但通常的情况是,95%的企业主管并不以此来创
造巨大的竞争机会。
在策略性成本上如果超支于你的对手,这需要智力和判断。你必须区别:哪些销售市场、研
发经费弄虚作假正地在提升业绩?而哪些又是在浪费或根本是烧钱?谁也不能给你一定式,教你
如何作判断;卓越的主管是 80%的艺术和 20%的科学。在你所经营的企业中,以你的智力和判断
去分真正有价值的策略性支出和右面策略性支出,会使你的工作变得富于挑战性和趣味性;然而,
最终要求你必须划定足够的有价值的策略性支出,以保证大幅度地超支于你的对手,如果绝对数
量上达不到,就采用收支百分比的形式:在真正的策略性成本上多花钱,你将构筑起你的生意大
厦。
“无情地剔除非策略性成本至骨头”,需要你固执地怀疑每一项非策略性成本,如果没有证
据表明它必须存在,那么就假设其为可以剔除的。我真的认为,平均而言,美国 500 家大公司中,
每 3 个主管中留 1 个即可,每 10 份报告中有 1 份就足够。(我认识的一个主管每当他接手新公
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时间:2021 年 x 月 x 日
书山有路勤为径,学海无涯苦作舟
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司时他就这么办。他命令立即停止所有常规的手写或计算机产生的报告,立即停止纸张传递。然
后,对绝对需要的报告,他使之恢复。两个月过后,只有 40%得以恢复。)平均而言,每个公司
每个人只需 1 平方英尺的办公室面积,而不是现有的 2 平方英尺,计算机的配置超出了至少 3 倍。
就我个人的本质来说,我真的相信这些,有时我深入到某一个企业,发现这一理念或多或少
地不适合这家企业;但是,为了尽可能增加利润,削减非策略性成本,你必须由此开始,先把最
大的精力花在鉴别所有的成本上,然后再剔除之。
八、不要过于定量化
我的父母均为数学家,我的兄弟和我从 8 岁起就开始学计算。在大学,我学了两年数学,在
这期间我看够了教授们用满满的三大黑板来证实一个直觉上显而易见的问题。在后来的年月里,
我从多方面得益于我的数学背景,但是作为一个商人至关重要的一点是我必须忘掉我所学的数学,
对已知答案的事决不花 1 分钟去将其量化,对于你觉得可能性极大而又合理的事情,决不花时间
将其量化。
最近我遇到了一家小型健康护理公司的负责人,他告诉我他们决定花 5 万美元的咨询费去估
算整体市场的规模,这家公司知道其市场份额不到 1%,但是他们还想知道,如果市场规模为 20
亿、30 亿或 40 亿时,其本身的市场份额是 1%的 2/10 还是 1/10?其实谁在乎你这些!!!
这家公司所应该做的是如何提高其利润基线,如何在市场份额中占取那 1%的 1/10,而不是将这
一巨大的市场量化。与其将 5 万美元花在数字游戏上,还不如花在直接销售上。这个例子有些过
分,但这种现象却是很普遍的。许多公司把所有的事物量化,只是为了好看。量化要花费时间和
金钱,而对于其利润基线却毫无帮助。
我认识的另一个主管,他坚持让人们按月、季度和年来预测利润,然后不断地更新这些预测。
他把他手下最好的雇员捆绑在这些预测上,这样做所造成的另一个危害,就是这些人会采用精确
(或非精确)的信息以满足该主管所希望的精确预测利润。
没有谁能从预测当中赚 1 分钱。乐观地利润来自于生意本身而不是对它的预测。对大多数企
业而言,我会砍掉 80%从事于预测和数字游戏人员,应该把时间花在挣钱上而不是算钱上。
在哈佛商学院时我认识一位教授,他教给我们这样一个技巧:任何时候当你面临一个决策拿不定
主意时,那么就给你两秒钟的时间去决定,不要迟疑,马上就定,然后该干什么就干什么去。因
为无论你花再多的时间,或做大量的研究,结果往往是相同的。
自从我学了这一招之后的许多年中,每次运用它都有效。
许多主管所要的数字报表远多于实际需要,优秀的主管往往是依据有限的数据凭本能做出决策。
那些增庸的主管津津乐道的定量化实际上是一种虚幻的东西;他们只会依靠可定量的数据做决策,
而不是依据最重要的信息。在所有的生意决策中,大多数关键的变数只能通过经验和直觉来判断、
评估,而不是什么量化。也就是说,近似的正确好于精确的错误。
九、不要过分授权,也不要大权独揽
如果你期望在你的组织中大多数人认同你的认识,并且具有与同等水平的经验、判断力以及
对利润的认识,这是不现实的。对极为关键、确实影响利润基线的事,必须由你自己做决定。至
于其他的事情,如具体的工作、做决策的步骤以及耗时的电话回复则要由他人来做。优秀的主管
只做 1%的工作,却能为其组织增加 50%的效益,这是因为他们是根据超乎寻常的经验和判断力做
出真正能提高利润的决策。
(这就是为什么最近极为流行执行官高薪制。毫无疑问,通用公司的杰克.韦尔奇和其他高
级主管给公司带来的效益远高于他们的工资。事实上,通过将其组织锁定于利润,或许他一个星
期所增加的价值就高于他的年薪。对于平庸的执行官和主管们,由于他们不着眼于利润,没有真
正的增加价值,他们的收入真的是太高了!所以,问题不在于执行官的高薪制,而在于这些执行
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