双鹤药业集团在2003年3月12日提出了其组织发展战略规划,旨在应对市场金融背景、业务发展战略、集团法人群体管理和上市公司监管环境等多方面挑战。该规划的核心目标是实施“集团化管理”,以强化组织体系的一体化运作能力。
首先,双鹤药业基于自身的“三位一体”运营模式——以市场为中心,现代医药、科技先导、金融支持相结合,滚动发展,认识到需要一个强大的一体化组织体系来保障这一模式的高效运行。这表明集团对于市场响应速度和内部协同效应有高度期待。
其次,双鹤明确了“3+1”的业务战略,即大输液、合成抗菌药物、天然药物三大医药工业业务以及医药商业构成其基础业务结构。同时设定了明确的销售和利润目标,以及资本运作计划,包括配股、引资和海外投资等,以推动集团规模和盈利能力的同步增长。这要求组织结构必须与业务结构相适应,以确保战略意图的实现。
第三,随着集团规模的扩大,双鹤面临子公司管控难题。子公司处于失控状态,违规和暗箱操作给集团带来损失,新吸收的企业未能通过有效整合形成整体竞争优势。因此,集团需要强化对子公司的实质性掌控,实现集团成员企业的统一运作,提高整体竞争力。
第四,作为上市公司,双鹤必须遵循日益严格的监管环境,如增加独立董事在董事会的比例,设立专门委员会等。这要求集团在组织结构上做出相应的调整,以符合新的监管要求。
在组织发展规划中,双鹤高层认识到过去过于强调子公司的独立经营权,忽视了集团的整体协调,同时母公司的决策、监督和执行权配置不合理。为解决这些问题,集团高层统一了认识,认为必须强化母公司的控制权和协调作用,明确产权结构中的控制权分配,并将母公司董事会作为集团决策中心,子公司董事会则作为执行机构。
总之,双鹤药业的组织发展战略规划是一个全面的改革方案,涵盖了业务模式、组织结构、管控体系和法规遵从等多个层面,旨在通过集团化管理,优化资源配置,提升集团整体效能,实现可持续发展。这一规划充分体现了医药行业企业在面对市场变化和监管挑战时的战略思考和应变策略。