潘正磊谈微软研发团队管理之道潘正磊谈微软研发团队管理之道
Q：先给我们介绍一下你自己和你自己现在所做的事情吧？
我是在1992年大学一毕业就参加了微软，一开始是做开发程序员，就是Developer，最开始开发的项目是Microsoft Access，
现在也是微软卖的很好的一款产品。在Access开发了几年之后，我转做另外一个产品叫Visual Interdev，那是我们微软第一款
针对网络Web做的开发工具；那之后我在Visual Basic团队做Developer Manager，就是开发经理的职位，当时我们整个从
VB6到VB.NET 转型，所以跟.NET做平台开发，是一个非常艰苦的项目。之后还在Visual Studio里做了一系列的职务，包括开
发总监，包括我们Visual Studio Team Architect的产品总经理，包括Visual Basic的产品总经理。现在是Visual Studio
Applications的产品总经理，像我们刚才所说的，主要我们这个团队做的是针对企业的开发工具。
Q：你是从一个基层的开发人员一直走到现在，那我想，在你整个过程中应该是有很多的感触，特别是从一个开发人员然后到
一个管理职位，在整个过程中有没有什么比较难忘的事情？
因为已经工作十几年了，所以说，确实有很多故事了，我觉得比较难忘的几个故事，还是跟我们最高层打交道的时候比较有
趣。我们在做Visual Interdev的时候，那是我们第一款针对Web的产品，当时微软对Web的定义、对Internet的战略不是非常
清晰。记得我们跟Bill Gates在做产品Review时候，他一开始对我们这个产品是有些意见的。他说，你这个产品做出来以后，
对Windows有什么好处或者是坏处。这是一个挺尖锐的问题，让我们所有人回去都要好好想一想。还有最近我们在做另外一
款产品Review的时候，也是跟我们Steve Ballmer，我们的CEO，跑上来我就要给他做一个演示Demo，我们的CEO就说现在
所有演示都不要做，他叫我们最资深的副总裁，“你就到黑板上面去，把你们这个产品要做出来的三个目标先给我写上去，写
完以后我们再做演示，看你这演示有没有达到你这三个目标”，这个跟Steve Ballmer做Review常常会碰到这种情况。
Q：他会直接帮你梳理你的产品目标？
他会用你很意料不到的方法来问你，因为一般我们去做这种总裁Review都是有准备好一套PowerPoint，有一套我们自己的思
路，他就会从你的思路之外问一些问题，保证你确实能够解释出来你为什么要做这个东西，然后你的思路是什么，你的战略是
什么，这是一些蛮有挑战性的东西。
Q：在你的个人从开发人员到一个团队管理的过程中，在做团队管理的时候有没有遇到一些困难、一些比较难忘的事情？
做团队管理的时候，因为团队管理最主要的是几大块：第一，你要造就一个非常强的团队。这中间有很多（差异），你这团队
是你自己接手的，还是这个团队是你自己一个一个雇佣进来，这个完全是不同的。还有和你的Partner（合作）团队，因为微
软很多项目需要好多几个团队来一起合做才能做好，那跟你Partner的这个运行过程中也有很多的这种Interaction（互动），有
的时候如果大家的战略目标不一样，就会造成很多各种各样的问题，那所以这都是有很多故事的。我现在一下想不出来一个特
别好的、最有挑战的。因为从组建团队中，这么多年走过来，基本上什么场景都碰到过了，所以我还真一下想不出来一个最好
的故事，或者是说最有挑战性的故事。
Q：其实我也了解到在你整个的发展过程中，到最后成为全球微软有两千多个总经理，你是为数不多的华人，那么从整个阶段
来看，你是如何去总结自己的这段历史？
我觉得微软现在华人的总经理比较少，但是我觉得从长远来说肯定会越来越多，这实际上是我们在九几年有大量的大学毕业生
开始出国，然后开始在美国，或者这种（国外的）地方开始就业有关。我相对来说出国比较早一些，所以我进微软也很早。那
像九几年之后，95、96，包括90年代末期，有大批的中国员工进入微软，所以我相信这以后的华人工程师或者华人总经理，
各方面只会越来越多。那另一方面，在微软或者是在很多大企业里，自己的一步一步都是要慢慢走过来，然后都是要脚踏实
地，最主要的是要想到说你对这个团队有什么贡献，你对你的客户有什么贡献，如果能够比较的专注于某方面工作的话，那我
觉得在成长中是很有好处的。
Q： 进入微软的华人很多，工程师也很多，但我想也淘汰了很多，最终可能会有一个人冒上来，而且这个人就是你，我想问一
个比较直接的问题，你觉得为什么会是你走到今天这个位置？
我觉得每个人的长处是不太一样的，我觉得我自己的长处，第一是技术方面还不错，因为一开始在做工程师，如果你技术上面
做不好，是不可能往上走的。另一方面，我觉得我对资源整合这一方面是比较强的，我的一个强项是我很快就能看出我下面的
员工他们最适合什么，他们不太适合什么，那把他们放在最适合于他们的工作岗位上。这样第一能够是最大的调动他们的积极
性，第二整个团队可以成一个非常高效的团队。而且我在管理人员方面，很多跟我做了很多年的员工，愿意跟我做很多年，所
以这也是作为一个领导者应该比较重要的素质。我觉得是这些是可以学的，但有些可能有的人就会比较容易一些，比较自然一
些，有的人可能就是要学的更多一些。
Q： 但是我想在你的团队里面应该也有一些能力非常强的，比如说他的存在会让你有所威胁，那么在这种情况之下，你是如何
和他们相处的？
你看，我这个考虑思路跟你完全不一样，我不会觉得我团队里面有谁对我是有所威胁的，我的出发点就是我希望能够培养一批
人才，如果有一天我能够不用去上班了，而且我的团队还可以执行得非常好，这才是我的目标，所以我是希望有人能够来代替
我。因为微软里面包括很多公司是这样的，有挑战性的工作是非常多的，如果我这个工作做完了，如果我下面培养出一批人
才，能够取代于我的话，那还有更加具有挑战性的工作在等着我去做，所以这个思路不是说有这个人会对我造成危险性，而是
我如果有一天能够找到一个，或者请到一个比我更强的员工，这是一个非常高兴的事情，非常令人振奋的事情。实际上在我的
职业生涯中也确实有过这样的经历，我那时候在做Visual Basic开发经理的时候怀孕了，我知道会休蛮长的产假，而且一度还
动过可能不回来上班的想法，做全职妈妈的这种心思，所以我那时候就把我下面的一个开发主管，一个开发主管一直培养他，
而且当时就是培养他到最后，我去休假之前，说那这个团队就交给你了。等我五个月休完产假回来之后一看，那个团队虽然是
我打造的，交给他之后他还是管理的非常好。我说太好了，那你就来做开发经理。那个时候我就去做了我们Division另外一个
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