ERP初阶（十二）：BPR－推动企业成功应用ERP.doc
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2022-06-20
16:04:49
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ERP 初阶（十二）：BPR－推动企业成功应用 ERP
（by AMT ERP 研究小组）
也许对大多数企业而言，决定购买一个 ERP 系统是一件相对容易的事情，但 ERP 系统的实施却是充满了
挑战与风险的。我们可以看到的一个事实就是，许多公司投入巨额资金上马 ERP 项目却收效甚微。然而
我们也要承认仍旧有一些公司的确成功实施并且充分利用了它们的 ERP 系统。这些企业的成功正是由于
它们遵循了一个简单的实施哲理的结果：即首先理解它们的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现
操作自动化。在这看似简单的实施方式中，蕴含了一个十分重要的概念，也是近来在 ERP 实施中谈论最
多的一个概念——业务流程重组。
一、 业务流程重组的概念
业务流程重组（或企业过程重组、企业经营过程再造） BPR （Business Process Reengineering）是最早由
美国的 Michael Hammer 和 Jame Champy 提出的，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务
流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底
的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和
管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构
（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它
的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏 、
适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。
在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“巨大改变”和“流程”是应关注的四个核心内容。
根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么
要用现在的方式做这份工作？”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？”等等。通过对这些根本
性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。
彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃
所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构
造，而不是对企业进行改良、增强或调整。
巨大改善意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组
就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是 BPR 的标志与特点。
最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”
是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授 Michael Porter 将企业的业务过程描
绘成一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。
只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
二、ERP 实施中进行业务流程重组的必要性
经过了上面的解释，可能有人会问：ERP 只是一套管理软件，我们实施 ERP 为什么非要进行业务流程重
组呢？我想这也就是许多应用 ERP 的企业在认识上的一个误区。其实，ERP 的应用，不仅仅是引入一套
现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本
性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。可以毫不夸张地说，企业应用
ERP 后效益的提高，一方面是来自于 ERP 软件本身，另一方面就是得益于业务流程重组。这也就是我们
为什么这样强调在 ERP 应用中进行业务流程重组的重要性的原因了。具体说来，它的必要性体现在以下
方面：
ERP 软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程重组。因为我们都知道，ERP 最早是从西方发达国家传
入我国的，它们是典型的市场经济运行模式，因此它们的 ERP 软件正是适应这一市场状况和管理要求而
设计的先进的企业管理信息系统。而我国目前还处于从传统的计划经济体制向市场经济的过渡阶段，市场
经济的发展还很不完善，许多企业的管理方法和管理手段都很落后，还没有完全地转变过来，与西方发达
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