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ERP 的中国之路

ERP 怎么了

企业资源规划（Enterprise Resource Planning，简称：ERP）是当前国际上通用的管

理信息系统，它顺应企业面临全球化市场竞争的管理需求，在供应链流程中进行信息集成

处理，具有先进的现代企业管理模式。ERP 的核心在于：以计算机为工具，将企业各方面

的资源进行管理，合理调配，使企业在激烈的市场竞争中获得更强大的竞争力。

在近两三年，ERP 开始为国人所接受，并把它当作企业成功的捷径。然而，结果却是企业

始料不及的。据统计，实施成功率只有 10-20％。究其原因,有如下几方面:

从用户角度而言，首先，企业的信息化工作不完善。正如中国人民大学信息学院教授陈禹

所总结的，现在许多系统在基础信息的收集方面已经做了不少工作，但是这些资源的利用

效率与利用水平还很低；对于企业业务流程的重组还需要进一步提高认识，对于 BPR（业

务流程重组）的概念和重要性，许多企业还没有充分重视。

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其次，大量的研究与实践表明，ERP 应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应

用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识。这是机械部设计研究院金达仁做出

的总结。他认为，企业的自身主体意识表现在：企业能否科学地做出推进 ERP 应用的决策；

能否善于把 ERP 管理系统工程与企业创新工程实行有机的结合，以提高 ERP 应用水平和

管理水平；能否科学管理和正确实施 ERP 项目，使其迅速转化为现实生产力。

再者，企业自身的管理存在问题。自身的计划混乱使企业不知道自己的近期和远期目标是

什么，管理中的随意性，有规矩不遵守等现象都阻碍了企业向规范化企业发展。

除了企业自身原因之外，对于 ERP 实施的失败，厂商也有不可推卸的责任。北京国能富港

科技有限公司总经理杨英选已经很清醒地认识到了这个问题，有些厂商不在理论推广、软

件研制、实施服务上下功夫，而是热衷于做言过其实的广告，使企业失去了对厂商的信任

上全套的 ERP 耗资大、时间长、收效慢、失败多，使得许多企业不敢轻易引进 ERP；尤其

有些厂商从自身利益出发，将不符合企业需求的软件设计思想强加于企业进行实施，使广

大企业面对 ERP 软件无所作为。

从服务角度看，现在还缺乏专业化的 ERP 服务业。软件供应商每卖出一套软件，就必须承

担一个客户企业的售后服务工作。但是售后服务工作量大，往往需要服务半年甚至一年时

间，对于软件厂商来说，由于售后服务负担重，他们销售的套数越多，包袱就越重，以至

售后服务成为制约软件厂商发展的障碍。

由此，建立一支专业化的服务队伍是很必要的。正如清华大学经济管理学院教授潘家轺所

说，专业化的 ERP 软件服务公司不从属于某一个软件开发公司，而是中立的，只对客户负

责。它由管理咨询专家和软件、硬件工程技术人员组成，帮助用户选型、分析或进行二次

开发。

从咨询角度来讲，咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，帮助厂商减轻负担，帮助用户重组

规划以及提出有益的建议。但是咨询公司按小时计算的高昂收费常常使企业用户望而却步

最重要的是，咨询公司并没有真正起到桥梁的作用。尤其一些跨国的咨询公司对国内企业

的实际情况了解有限，不能从根本上解决企业的问题。

ERP 实施成功要素

怎样才表明企业已成功实施了 ERP 呢？衡量其是否成功有几个标准：把企业所有的资源，

即业务各部分所涉及的资源，紧密结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各

环节资源的利用效率得到提高，如市场预测和计划。

怎样才能达到这一标准呢？

SAP 中国咨询总监刘建指出，具体来说，要保证企业成功实施 ERP，首先离不开企业高层

强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施 ERP 的目的和风险，就不会注入足够资源

到项目中，不会投入足够精力参与项目的各种重大决策。

第二，企业业务部门的参与。业务部门的充分参与使项目组有足够的授权，不但可以使项

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目中问题的决策周期大大缩短，而且更重要的是使企业整体更早做好迎接管理变革的准备

第三，项目资源充分。大多数企业由于开始没有充分认识到 ERP 项目的意义，只是投入少

数人员组成项目小组，使项目组在实施中面临极大的压力。成功的企业都为项目投入了极

大的资源。

第四，企业与咨询方的密切合作和项目理解。咨询方的责任是很重要的，它主要向用户提

供管理改进的建议、技术支持以及知识传递。

第五，合理期望和明确的项目目标。对第一次实施大规模 ERP 系统的企业来说，应该制定

合理的、需要阶段性实现的目标。而且他们必须认识到实施 ERP 最根本的成果是把企业资

源整合起来，提高企业整体管理水平和运作效率。

第六，内部沟通要充分。顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。

第七，充分的用户培训。使用 ERP 系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。

如何选择 ERP 产品

企业在选择要上 ERP 系统之前，一定要确定好自己想要达到的目标，然后再进行系统选型。

面对众多国内外的 ERP 系统提供商，用户除考虑最直接的价格和功能外，Mapics 中国有

限公司总经理曹礼认为，还有很多因素值得认真考虑：

1、投资的比例问题。中国企业往往对于硬件的投资比较注重，而相对忽视软件投资。由

于最终面对企业的实际上是软件系统，因此以软件为导向选择硬件是正确的方法，硬件和

软件的投资比例应基本保持一致，甚至软件费用更高。

2、不要忽视维护费用和实施费用。没有维护费用，软件系统就无法保持强壮的生命力，

因此维护费用是系统保持和业务需求同步增长的重要环节。实施更是保持系统成功的关键

因此在软件投资的预算中，一定要考虑实施费用。

3、软件供应商的服务能力也非常重要。一个成熟的软件供应商所能够提供给企业的不仅

是强壮的产品线，更需要了解企业的需求，真正从企业的当前状况出发，并能提供稳定的

持续服务能力。

4、软件供应商的实施能力、本地化程度、系统扩展性能等也是企业在选型过程中值得考

虑的重要因素。

ERP 的发展方向

互联网和电子商务的发展，使得企业内部 ERP 不再只是独立作业。ERP 与 CRM、SCM 等

联系在一起，而以 ERP 作为坚实的基础，通过 CRM 管理客户关系，通过 SCM 管理供应

链，这样才能形成完善的电子商务系统。普华永道咨询公司的梅昕提出，电子商务使得企

业重新考虑客户和市场，推动了传统企业管理和经营模式的变革。企业的活动将从地区性

发展到跨区域、全球性，企业内部管理从面向生产转向面向客户和市场，企业独立经营转

向通过业务网络经营。

企业从实施 ERP 系统转向电子商务有三种方案：在应用系统的基础上增加电子商务渠道，

实施这种方案的成本比较低，并能够利用企业原有的投资；基于互联网的客户关系管理，

该方案实现了前台管理的智能化，能够分析客户行为，保持客户忠诚度，成本适中；集成

的电子商务解决方案，实现企业前、后端系统与电子商务的完全集成，这种方案实现的是

比较完善的电子商务系统，但也是投资最大、周期最长的方案。

康柏公司高级解决方案咨询顾问陈兵兵认为，在电子商务时代，供应商与客户的关系将发

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生重要的改变，不再局限于销售产品，更多的是服务、满足客户的需求，客户不仅仅以购

买产品的方式获得所需的能力，不再是产品时代的一次或多次的购买关系，将是一种交互

式的、透明的协同工作方式。

ERP 与电子商务实现整合，它从其构架、技术和功能上都必须适应电子商务时代的特点；

ERP 是电子商务的基础，特别是制造业，它既支持电子商务，又能指导电子商务；前后台

业务必须明确划分；前后台流程必须无缝衔接；前后台系统必须无缝集成，确保数据流畅

通；商务应用框架必须合理，还要考虑与其他组件的集成；接口技术尽可能标准化。

对于 ERP 不菲的价格以及复杂的实施过程，很多企业都感到难以承受。据统计，在我国

1000 万家企业之中，能够有实力自己实施 ERP 的不超过 1 万 5 千家。而 ASP（应用服务

提供商）的出现则给这些企业使用 ERP 带来了希望，在这种模式下，用户不拥有硬件和软

件，它们只需要通过租用的方式，就可以轻松用到以往感觉遥不可及的 ERP 软件。据了解，

SAP、Oracle 等知名的 ERP 厂商在国外都已经有很多成功的 ASP 应用。当然，就国内的

实际情况来说，目前网络基础环境还不够通畅，同时，虽然技术上保证网络和数据的安全

并不是问题，但如何让用户象相信银行一样相信 ASP 并将数据存入 ASP 的数据中心也不

是一朝一夕能够解决的。正如有专家提到的，企业是否愿意使用 ASP 模式的 ERP 系统，

主要在于观念的问题，而且 ASP 的实施与传统 ERP 还是有很大差别的，如何找到适合中

国用户的业务模式，通过对本地化的管理经验和流程的理解，快速帮助用户实施，这些都

是目前发展 ASP 所面临的问题。但毋庸置疑的是，ASP 正在成为用户使用 ERP 软件以及

其它大型软件的一种方向。

如何实施 BPR 与 ERP

导读：作为企业提升管理的必修课，BPR 关注管理思想，ERP 侧重于技术实现。在应用

的过程中，二者互为成功的前提。

目前，国内企业进行 BPR 和 ERP 实施的气候正浓，越来越多的企业正不断尝试使用或正

准备上马 BPR 或 ERP 系统以全面提升企业的管理水平。从总体情况来看，国外的 ERP 已

整体处于相对成熟阶段，BPR 也已被企业界普遍接受，并象一股风潮席卷了欧美国家，而

国内 BPR 和 ERP 还刚处在起步阶段。那么国内企业该如何通过 BPR 或 ERP 系统的实施来

快速提升企业战略、组织、业务及信息管理水平？专家学者和咨询同行都在探讨。

目前，关于 BPR 和 ERP 的实施主要有两种方式。第一种方式，通常聘请软件公司进行

ERP 实施，软件公司在实施 ERP 的同时进行 BPR 工作。然而，企业在使用这种方式后往

往会感到方法存在欠缺、范围不够全面。比如，我们在实施企业投资管理相关业务时发现

从企业投资行为中重要环节可行性研究、决策以及实施等阶段来讲，ERP 系统能够涉及的

仅仅在投资资本以及后期投资收益回收等方面，大量的先期投资管理工作是无法对 ERP 的

实施进行改善的；第二种方式，先进行 BPR，后实施 ERP。该种方式时间周期较长，并且

对企业来讲可能会面临两次或以上的大转变，对人员冲击可能较大。从另一方面来看，国

内企业正面临全球经济一体化以及中国即将加入 WTO 的挑战，国内企业没有太多的时间

等待。

那么，究竟应该如何实施 BPR 和 ERP 项目呢？从国外的情况来讲，采用第一种方式的企

业比较多。究其原因，国外企业基础管理水平较高，上 ERP 项目相对国内企业容易。但在

国内，这种方法未必有效。从笔者多年在国内实施 BPR 和 ERP 项目的经验来看，国内企

业需要一套极具特色的集成的实施方法，本文将对这种集成实施架构进行介绍。为了阐述

这种集成实施架构，下面先就 BPR 和 ERP 的实施进行说明。

BPR 及其实施

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业务流程重组（Business Process Reengineering, BPR ）最初于 1990 年由美国的

Michael Hammer 提出。

从国内企业的具体情况出发，我们认为企业进行业务流程重组的目的在于以下的四个方面：

第一、强化对客户有价值的业务流程。强化并提升与客户满意度有关的业务流程，剔除对

企业客户无价值的业务流程；

第二、强化企业风险管理。企业在日常经营过程中面临不同风险，包括环境，运作，财务

及决策等，通过业务流程重组就是要通过规范的业务流程降低企业风险；

第三、优化成本。通过 BPR，企业希望能够降低业务流程及相关成本，优化配置有关资源；

第四、缩短工作完成时间，提升工作效率。企业通过 BPR 缩短企业内各业务单位从收到外

部或内部客户指令到完成相关任务的时间。

显而易见，业务流程重组所需达到的四个目标之间是存在矛盾的。比如为了实现第四个目

标，在合同签定环节，业务员希望业务流程能够少设关卡，尽快签定客户所要求的合同，

完成业务。然而，从第二个目标来讲，针对控制企业风险角度出发，企业需要设置有关法

律岗位审核合同的合法性，尽可能降低企业风险，然而合同签定时间会相应增加，从而与

第四个目标发生矛盾。我们认为，矛盾一定存在，业务流程重组项目在针对每个业务流程

必须找到针对四个目标的平衡点。这一平衡点的寻找必须基于企业所处的市场、行业环境

另外，人的因素也必须予以考虑。

简要来讲，BPR 实施框架如图一所示，分为四个阶段进行：

第一阶段：制定重组策略阶段。在该阶段过程中，必须首先对企业的需求进行评估。在此

基础上，进行最佳实践分析，对优秀的国内外企业在该领域的最佳实践作法进行分析研究

然后，我们需要对客户需求以及价值进行评估，确定真正的客户需求。在最佳实践分析以

及客户需求确认的基础上，我们需要对企业的现状进行分析，将现状与最佳实践和客户需

求之间做基准分析并帮助企业进行战略的构想以及具体化，从而最终提出企业业务流程重

组战略。企业业务流程重组战略的形成过程中我们会帮助企业设定相应业务流程重组的定

量以及定性指标，明确目标。但考虑到国内企业整个管理的基础，现阶段我们建议项目的

主要衡量指标以定性为主。

第二阶段：制定详细设计阶段。在此阶段，我们需要为企业进行详细的重组设计，编制业

务操作手册，对业务流程过程中的控制范围、目标以及具体业务操作、职责说明进行详细

描述。对一些业务操作较为简单的领域，我们可以先行进行速效实施，以了解实施中可能

的风险，积累经验并增加实施信心。对与所设计的复杂流程，我们建议首先编制详细的业

务流程实施计划，进行一些部门或核心流程的试点实施。

然后，进入第三阶段进行全面实施。全面实施的时间周期相当长，并且该项工作是一项企

业长期的工作，不能放松。

第四阶段，效果评估阶段。在该阶段过程中，企业需要将改进后状况与第一阶段中所制定

重组策略进行比较，对效果作全面的评估，并提出今后工作重点以及改善意见（见图一）。

在整个四个阶段过程中，项目管理以及转变促成的工作也相当重要。就转变促成的工作来

讲，是指在企业面临内外部环境的不断变化时，通过管理企业内部人的转变和组织的转变

积极地促成企业整体的转变，从而使企业平稳地过渡至更合适企业发展的状态。企业进行

业务流程重组的过程中，由于涉及到原有业务流程的重新构造，必然会影响相应岗位的安

排、人员角色和职责的界定等，从而对企业员工及企业中的组织产生一定的冲击力。通过

“转变促成”工具，借助企业内部持续的沟通行为，可以使得企业员工从最初的抗拒变革，

逐步转变为认同变革，并且进一步转变为将企业的变革视为己任，由此将在企业内实施业

务流程重组的阻力降低至最小限度，有效地提高业务流程重组项目的成功率。

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