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ERP项目实施建议书
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项目实施建议书
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XXX 公司
IGMT 项目实施建议书
目录
1 客户方应该如何与我们的实施部门合作............................................................................4
2 客户方基本情况................................................................................................................9
2.1 组织架构...............................................................................................................................9
2.2 业务流程............................................................................................................................. 10
2.3 其它信息............................................................................................................................. 12
3 项目实施目标..................................................................................................................12
3.1 客户方原始需求目标...........................................................................................................12
3.2 客户方目标现状.................................................................................................................. 12
3.3 艾格文与客户方共同确定的目标.........................................................................................13
4 IGMT 解决方案............................................................................................................... 13
4.1 IGMT 模块选择以及用户许可证..........................................................................................14
4.2 结合 IGMT 之后的业务流程................................................................................................14
4.3 可以预见的系统修改以及修改报价.....................................................................................17
5 项目组织结构及工作职责................................................................................................18
5.1 项目组织结构..................................................................................................................... 18
5.2 项目组成员工作职责...........................................................................................................19
5.3 项目实施角色表.................................................................................................................. 23
6 项目资源投入..................................................................................................................23
6.1 项目前客户方需提供的资源................................................................................................23
6.2 项目前艾格文方需提供的资源.............................................................................................24
6.3 项目中客户方需提供的资源................................................................................................25
6.4 项目中艾格文方需提供的资源.............................................................................................26
6.5 项目后客户方需提供的资源................................................................................................26
6.6 项目后艾格文方需提供的资源.............................................................................................27
7 项目实施风险以及风险规避............................................................................................27
7.1 影响项目成功的一般因素以及解决方法..............................................................................27
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7.2 影响项目成功的个案因素以及解决方法..............................................................................31
8 项目目标衡量..................................................................................................................32
9 项目实施计划..................................................................................................................32
艾格文公司版权所有 版本:1.0 第 3 页 共 32 页
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1 客户方应该如何与我们的实施部门合作
<
这里仅仅是一个概述,目的是使客户对
ERP
系统的实施有一个初步的认识,便于对以下章节
内容的理解,同时能够更好的支持、配合我们的实施工作。具体每一步的配合工作将会在第
6
章中详细说明。
>
感谢您选用 i-netGarment 系统,在开展具体的系统实施工作之前,我们希望您能够了解:企业
一旦找到了合适的 ERP 产品和相应的实施队伍,往往忽视了 ERP 项目现在最大的风险是在企
业内部。根据我们二十多年来 300 多个成功案例的实施经验得出:
成功的 ERP 实施=合适的产品+专业的实施队伍+企业内部配合推动
也就是说企业和我们之间不应只是一种简单的买卖行为,而应建立良好的合作伙伴关系,通过
精诚合作敦促 ERP 项目最终成功。其中,企业和我们的实施部门的合作主要体现在以下十个方
面:
企业“一把手”的支持和参与
ERP 实施过程中根据企业自身的情况可能包括:业务流程重组、管理模式和业务架构转变 、
岗位职能调整等许多方面,由于损害到部分人的长期或短期利益, ERP 的实施常常会遇到
或明或暗的阻力。在计算机软件行业内有个说法, ERP 系统成功的实施,软件和人的因素
影响的比例是 3:7,也就是说 30%在软件,70%在人。由于企业一把手所具有的独特地位
权威和“光晕效应”,他的态度对 ERP 实施具有十分重要的战略意义。只有得到一把手的坚决
支持,才能排除干扰,克服困难,成功地实施 ERP,而如果企业领导仅仅停留在口头上和
形式上支持,ERP 的实施是不会成功的。ERP 实施又称为“一把手工程”,成功实施 ERP 的
企业,无一例外是领导重视,员工积极参与。只有“一把手”真正支持和推动,才能减轻实施
人员在实施过程中遇到的阻力。
例如:我们有一位客户在 2003 年成功实施了我们的系统,从根本上解决了企业物料管理混
乱、信息不准确导致的交期延迟等问题。他们的 ERP 系统之所以能成功,与其总经理下的
决心有很大关系,他在有关内部会议上明确表态:不配合实施 ERP,责任人将被撤职。其
总经理认为“一把手”工程包括以下三个方面的含义:出了问题追究各级一把手的责任;每个
成员都有责任;领导主持实施的全过程。其总经理亲自参与了项目的选型、调研全过程,并
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下令任何与 ERP 项目有冲突的工作都必须为 ERP 让路,不惜一切代价调派业务关键人员全
职参与 ERP 项目的调研、设计及实施。正是这样的有力支持成就了 ERP 项目的成功。
成立项目小组
ERP 项目是一个系统工程,企业必须建立一个专职的项目团队配合实施人员的工作,并用
项目管理的理念确保 ERP 项目的成功实施。项目实施成功的基础是得到企业强有力的支持,
也就是说企业有一个支持实施人员的强势的项目团队是 ERP 项目实施成功关键要素。项目
小组人员构成要合理,有具有相当权威的高层领导参与,有专职职能部门设立,有具有一定
权利的专职 ERP 项目经理负责。
在企业 ERP 项目实施的过程中,企业的项目负责人肩负的责任是非常重要的,不仅要对整
体项目了解,协调实施人员与企业人员的关系,还要把握整体的实施方案和实施进度。另外,
实施 ERP 的目的是优化或改造企业的管理模式,因此项目经理必须在企业中有很高的地位,
能够得到管理层的信服和支持。根据 ERP 实施的需要,项目经理必须具备的几个特点:
1. 在企业中有一定的地位,一般来说最好是副总经理以上的级别。
2. 董事长给其授予很高的权利。
3. 具有改造管理的能力。
4. 大力支持实施人员合理的建议。
5. 具有很强的协调、沟通能力。
6. 对 ERP 有一定的认识,理解软件只是一种工具,关键在于企业如何去使用它。
项目小组通常有两种方式组成:一是由各部门抽调相应的人员组成项目组,由懂管理的高
层领导任项目经理。这种项目小组责任明确,专门为 ERP 而设立,从始至终有专人负责,
故在项目实施过程中职责清楚,对 ERP 的实施是强有力的保障。另一种是由某个部门的经
理任项目经理,项目小组成员临时由各部门的人员组成,在不同的阶段选派不同的人支持
项目。该项目小组因为从始至终负责的人员与分工受制于项目经理及部门经理的双重领导,
以及项目组成员不固定,容易造成项目工作的推委,拖拉,项目工作也因前后的承接性不
好质量上容易受到影响,特别是在流程规划的时候,懂得企业整体流程的人员不多,不便
于发挥 ERP 的整合功能。
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