在电子行业，PCB（Printed Circuit Board，印刷电路板）作为电子设备的基础组成部分，在全球的电子产业中占据着举足轻重的地位。随着市场竞争的加剧，企业之间的并购活动日益频繁，这不仅改变了企业的竞争格局，还提升了企业的市场影响力和竞争力。尤其是对于港资PCB企业来说，并购更是一条迅速扩大规模、获取市场份额的重要途径。
并购，通常被视作企业扩张的快捷方式，它可以快速实现企业规模的扩大、市场占有率的提升以及技术与资源的整合。在并购过程中，企业可以通过收购产业链上下游的企业，实现产业链的垂直整合，如同建滔集团通过并购产业链上、下游企业，实现了生产与供应链的内部化，加强了信息流通和风险共担，从而提高产业链的整体效率和盈利能力。
并购的类型可以从不同的维度划分，例如按照并购双方的相对实力可以分为“以弱傍强”的并购和强强联合；按照并购的方向可以分为纵向延伸和横向扩张。建滔并购依利安达属于纵向延伸，而TTM合并美维则属于横向扩张。纵向延伸通常发生在产业链的上下游企业之间，目的在于进一步控制产业链，提高供应链效率；而横向扩张则多出现在同行业或相似业务领域的企业之间，目的是快速扩大市场份额，提升企业综合竞争力。
对于并购的动机和目的，港资PCB企业更多倾向于通过强强联合，互补双赢，而非简单的规模扩张。通过并购可以实现双方企业的优势互补、资源优化配置，并能引进先进管理经验和核心技术，从而获得更大的经济效益和提升国际竞争力。例如，TTM并购美维后，不仅提升了在高密度互连印刷线路板技术方面的能力，还进一步拓宽了全球市场，实现了生产基地的全球化布局。
然而，并购仅仅是一个开始，真正的挑战在于并购之后的整合。并购成功与否的关键在于能否顺利实现并购后的整合，这通常是一个复杂且充满挑战的过程。在整合过程中，企业需要处理包括但不限于文化融合、管理层协作、技术整合等众多问题。文化的融合尤其重要，因为不同的企业文化可能导致并购后的企业整合困难重重。管理大师张瑞敏曾经指出，并购本身可能很简单，但是不同企业文化的融合则是一个非常大的问题。
整合的成功与否往往体现在企业能否在短时间内容实现1+1>2的协同效应。也就是说，并购后的整合不仅要能快速稳定运营，还应能通过协同作用创造出超出原有两家企业的总体价值。这对于企业的管理团队、人力资源配置、财务整合和市场策略调整等多方面都提出了更高的要求。建滔集团在完成对依利安达的并购后，没有急于再次进行并购，而是选择将精力集中在消化和整合已经并购的企业资源上，这充分体现了整合阶段对并购成功的重要性。
在实际操作中，整合往往需要长时间的磨合和调整。即使对于资金雄厚、技术先进、管理经验丰富的建滔和TTM来说，跨国并购后的整合亦是一场持久战。整合期内的挑战包括内部资源优化、组织结构调整、管理流程重塑、市场和客户关系的重新定位等。这些都需要企业具备足够的耐心、智慧和热忱，才能最终实现并购的预期效益。
总结来说，PCB企业的并购行为不仅仅是企业规模扩张的手段，更是企业竞争力提升的关键举措。并购成功的关键在于能否顺利通过整合期，这需要并购双方在企业文化、管理团队、技术平台和市场策略等方面形成有效融合。港资PCB企业在并购过程中展现出了优势互补、市场拓展和国际竞争力提升的积极态势，但也面临着并购整合的重重考验。成功的案例表明，并购与整合是企业成长壮大的必经之路，但只有当企业做好了充分的准备，才能在这个过程中取得最终的胜利。
