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管理信息化 BPM 业务流程企业外

贸业务流程

出口前准备——目标市场选择

尽管国际市场竞争日益激烈，但不充分竞争仍应是引导商品和资本在不同国家与地区之间流动的主动因。国

际企业在国际经营中，如何面对海外纷繁复杂的市场环境，寻求市场机会，以尽可能少的风险、尽可能高的

投资回报，成功开拓海外市场，其首要问题是选择正确的目标市场。目标市场的选择需借助于必要的市场调

研，并在大量信息的整理、分析基础上进行市场的宏观细分与微观细分，而后才能作出目标市场决策。

1．国际营销调研

所谓国际营销调研，就是系统地收集、记录和分析国际市场信息，以使国际企业能正确认识市场环境、评价

企业自身行为，为其国际营销决策提供充分依据。国际经营相比国内经营往往风险大、涉及资金多，一旦决

策失误，损失也更大，因此营销要求掌握的信息要更充分、更及时、更准确。同时，国际营销决策所需要的

信息与国内营销所需要信息会有差异，如选择何种方式进入国际市场，对产品设计与品牌应作怎样的修改。

等等，这些决策的作出需要国际营销调研提供信息支持。此外，国际营销调研比国内调研可能更困难、更复

杂，这是因为有些信息在国内很容易得到。在国外却难以获得甚至根本不可能获得，尤其是发展中国家常常

缺乏必要的、可靠的统计资料；由于统计方法、统计时间的差异以及汇率的变动，、所获得信息往往缺乏国

与国之间的可比性；营销调研的方法也需要因国别、地区环境不同而不同，其成本当然也远远高于国内调研；

如果跨国企业需要在多国市场上进行同一内容的调研，则调研的组织工作更会复杂。

国际营销调研主要有案头调研和实地调研两种，案头调研是为了获取第二手资料，它一方面可以经济地获取

许多有价值的信息，另一方面也可为国外实地调研打下基础。其信息来源主要有：国际企业本身信息系统，

调研者案卷，各国政府机构及其驻外使领馆，国际组织，如联合国、世界银行、国际货币基金组织、经济合

作与发展组织等，国内外行业协会，各国金融机构，国际交易会、博览会、展销会，国际商业刊物，海内外

市场调研公司、消费者组织等等。实地调研是为了获取案头调研所无法取得的第一手资料，其方法有访问法，

包括面谈访问、电话访问、邮寄调查、计算机访问、投影法等；观察法，包括直接观察、仪器观察、实际痕

迹测量等；实验法，这通常在某一种商品需改变设计、包装、价格、促销手段时予以应用。

国际营销调研中总会遇到一些国内调研时不会碰到的问题，首先是问卷的准确翻译问题，其次在有些文化背

景下一些被调查的对象可能不愿意与陌生人交流，或不愿透露其真实情况，第三在一些发展中国家缺乏必要

的基础设施支持，如邮电通讯系统效率低、普及率低，缺少有资格的市场调研公司协助在当地调研等。要解

决这些问题必须重视取得当地专家的帮助，并加强对调研人员的培训，问卷翻译可采用循环翻译方法以确证

其准确性。

2．国际市场细分

国际市场细分具有两个层次的含义，即宏观细分与微观细分。

宏观细分是要决定在世界市场上应选择哪个国家或地区作为拟进入的市场。这就需要根据一定的标准将整个

世界市场划分为若干子市场，每一个子市场具有基本相同的营销环境，企业可以选择某一组或某几个国家作

为目标市场。加拿大马西一弗格森公司是专业生产农业机械的公司，50 年代末，它即将世界农机市场划分

为北美与非北美两大市场，并将其业务重点放在非北美市场，结果由于避免了与其它几个农机行业巨人如福

特汽车公司、迪尔公司、国际收割机公司的直接竞争而取得成功，在非北美市场上获得较高的市场份额并持

续盈利。国际市场宏观细分的标准有地理标准、经济标准、文化标准和组合法。地理标准是宏观细分最常用

的标准，这是因为地理上接近易于跨国公司进行国际业务管理，同时处于同一地理区域的各国具有相似的文

化背景。特别是第二次世界大战后，区域性贸易和经济上一体化发展迅速从而使地理接近的市场更可能具有

同质性。当然这一标准并不总是可行的。所谓组合法是以国家潜量、竞争力、风险三个方面来综合分析世界

各国市场，以选择潜量大、企业竞争力强、市场风险小的国家作为目标市场。

微细细分类似于国内市场细分，即当企业决定进入某一海外市场后，它会发现当地市场顾客需求仍有差异，

需进一步细分成若干市场，以期选择其中之一或几个子市场为目标市场。这种一国之内的细分标准即是由市

场细分标准、消费品市场有地理环境、人口状观、消费者心理、购买情况四大标准，工业品市场有地理环境、

用户状况、需求特点和购买行为四大标准。

3．国际市场选择

国际市场营销中选择目标市场有两层含义：一是基于宏观细分基础上，在众多国家选择某个或某几个作为目

标市场；二是通过微观细分，在一国众多的子市场中选择某个或某些作为目标市场，其选择策略即为无差异

营销策略，差异性营销策略和集中性营销策略。

出口前准备-目标市场选择标准

目标市场就是企业决定要进入的市场。企业在对整体市场进行细分之后，要对各细分市场进行评估，然后根

据细分市场的市场潜力、竞争状况、本企业资源条件等多种因素决定把哪一个或哪几个细分市场作为目标市

场。一般而言，企业考虑进入的目标市场，应符-合以下标准或条件：

（一）有一定的规模和发展潜力。

企业进入某一市场是期望能够有利可图，如果市场规模狭小或者趋于萎缩状态，企业进入后难以获得发展，

此时，应审慎考虑，不宜轻易进入。当然，企业也不宜以市场吸引力作为唯一取舍，特别是应力求避免"多

数谬误"，即与竞争企业遵循同一思维逻辑，将规模最大、吸引力最大的市场作为目标市场。大家共同争夺

同一个顾客群的结果是，造成过度竞争和社会资源的无端浪费，同时使消费者的一些本应得到满足的需求遭

受冷落和忽视。现在国内很多企业动辄将城市尤其是大中城市作为其首选市场，而对小城镇和农村市场不屑

一顾，很可能就步入?quot;多数谬误"的误区，如果转换一下思维角度，一些目前经营尚不理想的企业说不

定会出现"柳暗花明"的局面。

（二）细分市场结构的吸引力。

细分市场可能具备理想的规模和发展特征，然而从赢利的观点来看，它未必有吸引力。波特认为有 5 种力量

决定整个市场或其中任何一个细分市场的长期的内在吸引力。这 5 个

群体是：同行业竞争者、潜在的新参加的竞争者、替代产品、购买者和供应商。他们具有如下 5 种威胁性：

1．细分市场内激烈竞争的威胁：如果某个细分市场已经有了众多的、强大的或者竞争意识强烈的竞争者，

那么该细分市场就会失去吸引力。如果出现该细分市场处于稳定或者衰退，生产能力不断大幅度扩大，固定

成本过高，撤出市场的壁垒过高，竞争者投资很大，那么情况就会更糟。这些情况常常会导致价格战、广告

争夺战，新产品推出，并使公司要参与竞争就必须付出高昂的代价。

2．新竞争者的威胁：如果某个细分市场可能吸引会增加新的生产能力和大量资源并争夺市场份额的新的竞

争者，那么该细分市场就会没有吸引力。问题的关键是新的竞争者能否轻易地进人这个细分市场。如果新的

竞争者进人这个细分市场时遇到森严的壁垒，并且遭受到细分市场内原来的公司的强烈报复，他们便很难进

入。保护细分市场的壁垒越低，原来占领细分市场的公司的报复心理越弱，这个细分市场就越缺乏吸引力。

某个细分市场的吸引力随其进退难易的程度而有所区别。根据行业利润的观点，最有吸引力的细分市场应该

是进入的壁垒高、退出的壁垒低。在这样的细分市场里，新的公司很难打入，但经营不善的公司可以安然撤

退。如果细分市场进入和退出的壁垒都高，那里的利润潜量就大，但也往往伴随较大的风险，因为经营不善

的公司难以撤退，必须坚持到底。如果细分市场进入和退出的壁垒都较低，公司便可以进退自如，然而获得

的报酬虽然稳定，但不高。最坏的情况是进入细分市场的壁垒较低，而退出的壁垒却很高。于是在经济良好

时，大家蜂拥而入，但在经济萧条时，却很难退出。其结果是大家都生产能力过剩，收入下降。

3．替代产品的威胁：如果某个细分市场存在着替代产品或者有潜在替代产品，那么该细分市场就失去吸引

力。替代产品会限制细分市场内价格和利润的增长。公司应密切注意替代产品的价格趋向。如果在这些替代

产品行业中技术有所发展，或者竟争日趋激烈，这个细分市场的价格和利润就可能会下降。

4．购买者讨价还价能力加强的威胁：如果某个细分市场中购买者的讨价还价能力很强或正在加强，该细分

市场就没有吸引力。购买者便会设法压低价格，对产品质量和服务提出更高的要求，并且使竞争者互相斗争，

所有这些都会使销售商的利润受到损失。如果购买者比较集中或者有组织，或者该产品在购买者的成本中占

较大比重，或者产品无法实行差别化，或者顾客的转换成本较低，或者由于购买者的利益较低而对价格敏感，

或者顾客能够向后实行联合，购买者的讨价还价能力就会加强。销售商为了保护自己，可选择议价能力最弱

或者转换销售商能力最弱的购买者。较好的防卫方法是提供顾客无法拒绝的优质产品供应市场。

5．供应商讨价还价能力加强的威胁：如果公司的供应商--原材料和设备供应商、公用事业、银行、公会等

等，能够提价或者降低产品和服务的质量，或减少供应数量，那么该公司所在的细分市场就会没有吸引力。

如果供应商集中或有组织，或者替代产品少，或者供应的产品是重要的投入要素，或转换成本高，或者供应

商可以向前实行联合，那么供应商的讨价还价能力就会较强大。因此，与供应商建立良好关系和开拓多种供

应渠道才是防御上策。

（三）符合企业目标和能力。

某些细分市场虽然有较大吸引力，但不能推动企业实现发展目标，甚至分散企业的精力，使之无法完成其主

要目标，这样的市场应考虑放弃。另一方面，还应考虑企业的资源条件是否适合在某一细分市场经营。只有

选择那些企业有条件进入、能充分发挥其资源优势的市场作为目标市场，企业才会立于不败之地。

出口前准备——目标市场模式选择

公司在对不同细分市场评估后，就必须对进入哪些市场和为多少个细分市场服务作出决策。公司可考虑可能

的目标市场模式，一共可采用五种模式。

（一）密集单一市场

最简单的方式是公司选择一个细分市场集中营销。大众汽车公司集中经营小汽车市场；理查德·D·伊尔文公

司集中经营经济商业教科书市场。公司通过密集营销，更加了解本细分市场的需要，并树立了特别的声誉，

因此便可在该细分市场建立巩固的市场地位。另外，公司通过生产、销售和促销的专业化分工，也获得了许

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