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集成产品研发IPD.docx
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集成产品研发 IPD
如果把企业比喻为一辆马车,那么营销和研发就是马车的两
个轮子。中国企业经历了从计划经济到市场经济的转变。在转型
的过程中,企业认识了市场,认识了竞争,认识了营销(Marketing
& Sales)的重要性,给企业这架马车装上了一个不错的"营销"
轮子。但"研发"轮子依然是那么的弱小,导致企业发展缺乏后劲,
业绩停滞不前,甚至下滑或陷入困境。具体体现为以下几个方面:
无法及时推出具有竞争力的产品,产品更新换代慢。随着客户
需求的变化和竞争的加剧,产品生命周期越来越短。以手机为例,
生命周期只有 4 个月左右,如果不能及时上市或者上市后没有竞
争力,那肯定亏本。国产手机 2003 年依靠渠道和终端比国外品
牌面向更多的消费者,加之款式的不断更新,取得了巨大的成功。
但到 2004 年,国外手机厂商也实现了渠道的延伸和渗透,国产
手机缺乏核心技术和研发能力的短板就暴露了出来。随着国外手
机厂商在产品开发上的发力,国内手机厂商明显跟不上。 推出
的产品质量不过关,可靠性差,性能不高。国产产品功能方面基
本没有什么问题,有的方面甚至更适应本土化的需要,但产品质
量实在不敢让人恭维,老出故障,外观质量差,不可靠,稳定性
差。如果说研发是国内企业的软肋,那产品质量就是软肋之中的
软肋。 产品档次不高。这一表现与产品质量不高有直接的关系,
但更多的情况是由于缺乏核心技术和研发能力,致使绝大多数行
业国产产品就是中低档产品的代名词。产品成本居高不下。竞争
导致各个行业的毛利率均在下降,这是不争的现实。如通信设备
的毛利率就从过去的 60%左右下降到现在的 40%左右。难怪华为
任总也曾向《21 世纪经济报道》记者就大倒苦水:"如果我们是
做餐饮的就好了,毛利率更高!"面对毛利率下降的挑战,关键
要在产品研发方面做文章,在研发中构建产品成本优势。国内大
多数企业的经营现实表明,国内企业在控制和降低产品设计成本
方面也不擅长。
现在,应该说国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来越
重视研发了。但重视研发只是改变企业研发弱势的前提,除此之
外,企业还有太多的工作要做,尤其是研发管理体系的建设。
曾经以"手机、扩机、商务通,一个也不能少"而享誉全国的恒基
伟业公司,由于没有持续不断地推出具有竞争力的新产品,现在
已经很难唤起人们的记忆了。局外人认为没有新产品,肯定是企
业不重视研发,研发投入不够,但是事实上刚刚相反,相对于企
业自身规模来讲,恒基伟业在研发上的投入非常大,2001 年光
北京研发中心就超过 100 人,算上各地的研发人员,差不多 300
人。 为什么这么一个庞大的研发队伍,不能面对外部竞争的挑
战?答案在于研发管理和研发能力。同恒基伟业一样,国内大多
数致力于产品研发的企业在研发管理上困难重重:
(1) 缺乏明确和前瞻性的研发规划
研发战略和规划是公司战略在市场和产品领域的具体体现,是公
司对产品机遇的战略性认识,包括产品战略愿景、产品平台战略
及规划、产品线战略及规划、具体产品的开发计划四个层次。
国内企业一般会有一个远大的产品发展目标,也制定具体的产品
开发计划,但很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫。缺乏
明确和前瞻性的产品平台规划和产品线规划,产品开发就失去了
路线图,产品开发人员就会无章可循,他们会在不知该产品在公
司未来规划中所处位置的情况下,定义和开发产品。其结果是,
各个产品相互拼凑,不能形成一条一体化的产品线。而企业由于
不能按恰当顺序开发并投放新产品,往往错失良机,在恼怒的心
态下,于是企图样样都一下子做出来,结果摊子铺得太大,而发
现自己不具备充足的资源。 一位专业人士认为:恒基伟业没有
一个相对长远的战略,其种种尝试都带有一定的侥幸心理。该公
司一度希望掌上电脑、智能手机、"记易宝"、行业应用等方面都
取得成功,结果是哪个方面都未做好。
(2) 跨部门协作困难
产品开发是一项综合性的活动,几乎需要企业所有的职能都参与
进去。也正是在各职能参与到产品开发过程中,带来了部门协作
和协调困难的种种问题,这些问题几乎出现在所有的国内企业,
不管他们在组织方式上是采用项目结构、职能结构还是矩阵结构。
首先,各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的认识。比如技
术部门认为只要产品顺利转入中试就成功了,制造部门理解的成
功则是产品制造流程和工艺的稳定,而市场部门则关注的产品何
时上市、销量如何。各部门在产品开发过程中缺乏一致的目标是
带来跨部门协作困难的根源之一。更有甚者,产品开发被认为只
是研发部门的事,其它部门只是义务配合一下,这与产品开发活
动的本质就相差太远了。
其次,在项目运作层面没有有效的运作原则和机制。绝大多数的
企业都会采用项目组的方式来负责产品开发。但是,真正有责有
权、运作高效的项目组少之又少。更多的情况是,项目经理的角
色更象是一个行政管理人员、记录人员和协调人员,而不是领导
者,项目组并不是真正的跨部门小组,职能部门所拥有的权利和
责任比开发组多,责任的划分模糊,项目成员对职能部门的忠诚
远远超过对公司或项目的忠心程度,造成决策的狭隘性和低效。
一旦出了问题,部门之间就相互抱怨及推诿责任,备忘录中常常
出现这样的字眼:"市场部认为…," "工程部的看法是…","生
产部觉得…"。
另外,跨部门协作的障碍也来自于文化的不支持。很多公司习惯
于做事情各自为政,本位主义和官僚主义较严重,属于跨部门协
作的"土壤"不良。
(3) 缺乏有效结构化的产品开发流程和项目管理,产品质量管
理尤其薄弱
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南抖北快东卫
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