案例分析报告
----百丽国际的供应链模式分析
引言
进入 21 世纪后,制造利润的逐渐微薄、消费者需求结构的变革使服装行业
开始面临一场从大规模、统一式生产向小规模、高频次甚至是大规模个性化定制
时代的变革,中国企业必须谋求转型之路,获得产业链中的话语权,而中国服装
企业面临着如何迎合消费者从盲目追求流行与品牌回归到更理性、更个性的消费
心理,通过变革与创新,上演从制造到品牌的破茧蜕变。
百丽的发展历程为中国服装制造业提升在全球服装行业产业链中的地位提
供了较为现实的参考。早在 1992 年-1995 年,初生的百丽同众多国内服装加工企
业一样以加工贸易立足;1995 年后,伴随着消费者需求的演进,百丽开始谋求
脱离下游制造业的手段,尝试“以各大商场及区域经销商为依托,产、供、销联
合一条龙式”的直线连锁经营方式,并建立品牌零售网络;步入 21 世纪,百丽
进一步整合零售网络资源和进行业务多元化,顺应了服装市场“小批量、多品牌、
多规格”的竞争方向,实现了企业规模和利润的结合。而在背后支撑百丽变革成
功的关键因素就其纵向一体化的供应链模式。
一、公司简介
百丽集团创建于 1992 年 3 月 8 日,自主经营 4 个著名鞋类品牌:百丽、思
加图、天美意、他她,代理经营 6 个著名品牌真美诗、耐克、阿迪达斯、新百伦、
李维斯,独家代理全球分布最广泛的鞋业品牌之一 BATA。
2007 年 5 月百丽在香港交易所挂牌,已成香港交易所市值最大的内地民营
零售类企业。百丽自上市以来一直积极并购,目前旗下拥有 Flia 中国、妙丽、森
达等多个鞋类知名品牌。
百丽的战略定位是“国内领先的鞋类品牌零售商”,立志成为“全球营业规
模最大的鞋类零售商之一”。
二、供应链模式分析
在鞋业,百丽的业务模式独树一帜,其采取纵向一体化的业务模式,包括产
品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售,这种模式让百丽可以最大程度
地控制供应链。该模式一个最大的好处就是可以赚足产业链上每一环节的利润,
从而提升公司的毛利率。从 2006 年的财务数据来看,百丽国际综合毛利率达到
56.1%,高于业务状况类似的永恩国际、李宁 45.1%和 47.4%的毛利率水平;而
另一方面,在这种业务模式下,由于公司直接管理零售网络,就能够迅速对市场
趋势做出应变。