麦肯锡为何兵败实达.doc

文档标题“麦肯锡为何兵败实达.doc”和描述中提到的是麦肯锡管理咨询公司在实达集团的管理改革失败案例。这个案例涉及到企业管理、组织结构改革以及咨询公司在本土化过程中可能遇到的问题。标签“技术”在这里可能指的是技术层面的管理和变革。 实达集团在1998年邀请麦肯锡进行管理改革，但结果导致了高达2亿的亏损。改革的主要内容是将子公司重组为集团统一管理的事业部制，然而这一举措并没有取得预期效果，反而引发了销售下滑和大量损失。失败原因包括： 1. **削弱分部管理力量**：改革使得子公司失去部分决策权，降低了其自主发展和管理能力。 2. **总部决策失误**：改革未能得到有力的总部领导支持，导致多个重大决策失误。 3. **销售体系破坏**：原有的销售网络被破坏，新的集中销售体制效率低下。 这个问题在中国企业中具有普遍性，尤其是当企业从小到大发展时，可能会面临总部与分部之间的组织关系处理不当的问题。通常存在以下三种情况： 1. **总部强、分部弱**：总部过于集权，分部缺乏自主性和管理能力。 2. **总部弱、分部强**：分部独立发展，但总部缺乏整体调控和战略规划能力。 3. **总部弱、分部弱**：企业和分部在规模扩大后都无法适应新的管理需求。 为了解决这些问题，一种被称为“总部与分部同步双强”的组织策略被提出。这种策略强调总部和分部都需要拥有较大自治权，具备高度的经营管理能力、市场拓展和技术创新能力，同时有自我发展和自我约束的动力。 以台湾宏基公司的例子作为参考，他们从产品事业部和地区销售策略的失败中吸取教训，建立了“全球品牌，结合地缘”的双强体制。具体措施包括： 1. **总部专注于战略管理**：负责总体战略、投融资和品牌建设。 2. **分部独立运营**：每个分部都有完整的研发、生产、供应和销售体系，实现自主经营、管理和发展。 3. **股权激励**：通过向管理层或当地投资者出让股份，激发分部的发展动力和自我约束。 宏基的这一转变使其走上了一条超速增长的跨国发展道路，这为其他企业提供了一个值得借鉴的案例。总结来说，企业进行管理改革时必须考虑到组织结构的适应性、权力分配的合理性以及激励机制的有效性，以确保改革的成功实施。