关于研产销后一体企业薪酬绩效的思考.docx
关于研产销后一体企业薪酬绩效的思考 研产销后一体企业薪酬绩效的思考在中国制造业的滚滚创业洪流中,研产销后一体成为众多中小型企业向上突破的选择。但随着国家 GDP 增速从高速回落到中高速、中低速,各行各业内卷逐步加剧,研产销后一体企业面临的发展压力越来越大。如何设立薪酬体系,优化绩效管理模式,研产销后一体企业需要结合企业实际情况,拿出企业能承受、员工能满意的方案。 一、研产销后一体企业薪酬体系上的特殊矛盾 研产销后一体企业在薪酬体系上的特殊矛盾相比较单一销售型或单一生产型企业,研产销后一体企业一方面要解决生存问题,严控成本,应对短期发展困难;另一方面要积累人才、品牌和技术,争夺头部,梦想实现长期发展,在控成本、提效率、稳团队、塑品牌等方面的平衡难度更大。 (一)岗位形式复杂多样与绩效模式单一 研产销后一体企业的发展史一般都是一部创业史和一场生存争夺战,业务领域、产品类别都在不断变化,团队规模和岗位形式也是在发展中逐步形成的,很难有教科书式的组织框架和岗位职责说明书供套用。公司绩效办法往往是跟着企业发展走,根据新设部门、新设岗位来调整,甚至根据新聘员工的需求来配置。 (二)薪酬水平上涨与企业成本压力巨大的矛盾 研产销后一体企业的长链条又决定了哪个环节都不能有短板,从薪酬上控成本的空间实在太狭窄。熟练工人需要维护,技术团队需要维护,销售团队需要刺激,核心团队需要刺激,但市场内卷如山压顶。 (三)关键岗位紧缺与价值创造不匹配的矛盾 研产销后一体企业不仅面临同等级别企业的竞争,还时刻遭遇单一销售贸易型企业(甚至是“跑单帮”)的竞争。企业间的竞争不仅是业务竞争,还包括人才的竞争。核心研发人才、重要管理人才、大销售、渠道经理等关键岗位到底值多少价,又能够发挥多少价值,企业很难直观地算得清、谈得拢。 二、关于研产销后一体企业薪酬绩效的几点思考 鉴于研产销后一体企业的链条长、岗位多、竞争激烈等特点,结合企业管理实践心得,我对研产销后一体企业薪酬绩效有以下几点思考。 (一)分类设计 研发团队、制造团队、销售团队、履约团队、职能部门、高管团队等岗位价值创造的方式不同,衡量的尺度也不同。因此,必须对岗位进行区分,根据岗位价值创造的特点,设计不同的薪酬绩效体系。 (二)与量挂钩 企业价值是通过销量、产量、利润、现金等数据来衡量,企业薪酬绩效体系也必须与量挂钩,用数据说话。不同岗位有着不同的数据,我们必须找出来,用量化的指标来考核,最好是与绩效有直接挂钩公式,让岗位价值与企业价值强关联。 (三)利益趋同 公司的利益是降本增效,是开源节流;员工的利益是发挥个人价值,获得个人收入。在很多时候,公司利益与员工利益是不同的,甚至是冲突的。薪酬绩效是公司的指挥棒,公司想要做什么、想要达成什么,要清楚明白地通过这个指挥棒传达给员工,让员工自发地围绕公司利益来创造价值。 (四)尊重市场 市场经济的特点就是自由竞争,其中也包括人力资源的竞争。在充分竞争的市场环境中,不同行业、不同岗位的薪酬水平出现了非常大的差异。研产销后一体企业的岗位既包括高端技术人才、大渠道销售,也有大量的管理和运营岗位,内部薪酬差距的矛盾更加突出。
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